E.Leclerc: instaurar una cultura Kaizen para transformar las operaciones y reducir las pérdidas

En un sector de gran distribución cada vez más competitivo, las marcas tienen que mejorar continuamente sus operaciones para mantener su rendimiento y responder a las expectativas de los consumidores. El control de las pérdidas de productos, la optimización de los stocks y la eficacia de los procesos en las tiendas se han convertido en palancas esenciales para garantizar la rentabilidad y la calidad del servicio.

Una marca histórica en el sector de la gran distribución francesa

Fundado en 1949, el grupo E. Leclerc es hoy una de las principales marcas de gran distribución, predominantemente alimentaria, en Francia. Organizado en forma de cooperativa de comerciantes independientes, el grupo cuenta con una red de tiendas con fuerte presencia a nivel local, comprometidas con el rendimiento operacional y la satisfacción del cliente. El grupo E. Leclerc cuenta con 77 años de historia, marcados por una fuerte capacidad de adaptación e innovación en un sector en constante evolución.

Responder a los desafíos crecientes del retail alimentario

El sector de la gran distribución se enfrenta a numerosos desafíos estructurales: presión sobre los márgenes, evolución de los hábitos de consumo, gestión de la frescura de los productos y necesidad de optimizar los stocks y los flujos logísticos.

En este contexto, la gestión de las pérdidas de productos (roturas) representa un gran desafío para las marcas alimentarias. Una mala gestión de los surtidos, los stocks o las previsiones puede causar rápidamente pérdidas significativas y afectar directamente la rentabilidad de las tiendas.

Antes de la implementación del enfoque de mejora continua, se identificaron varios desafíos operacionales en las diferentes actividades del grupo Cartheque. Aunque los desafíos varían según los sectores, todos compartían una necesidad común: estructurar los métodos de trabajo, mejorar la visibilidad sobre las operaciones y reducir las ineficiencias.

«Digamos que, tras un tiempo, nos quedamos quizás atrapados en ciertos hábitos, y es cierto que la presencia de una empresa prestadora de servicios nos permite mejorar y darnos cuenta de que son posibles procesos diferentes y más eficaces.» – Philippe Servero, director del espacio cultural

Los principales desafíos identificados fueron los siguientes:

Hipermercado y secciones alimentarias – un nivel de pérdidas con impacto en la rentabilidad

En las secciones alimentarias, la gestión de las pérdidas de productos representaba un gran desafío. La ausencia de análisis sistemáticos de las causas de las pérdidas dificultaba la identificación de acciones correctivas.

En este contexto, los equipos también carecían de herramientas estructuradas para analizar el rendimiento de las secciones y adaptar los surtidos a los hábitos de consumo locales.

Por lo tanto, era necesario implementar procesos de análisis regulares, planes de pedido de productos y normas que permitieran reducir las pérdidas y mejorar la gestión de las secciones.

Figura 1 – Seguimiento operacional de las pérdidas por los equipos en tienda

Espacio cultural – falta de visibilidad sobre los stocks

En el espacio cultural, uno de los principales desafíos se refería a la gestión de un stock deslocalizado, para el cual los equipos tenían poca visibilidad.

Esta situación complicaba las operaciones diarias y dificultaba las ventas, en concreto para los empleados polivalentes, que no siempre tenían acceso a información fiable sobre los niveles de stock.

Por lo tanto, era necesario implementar un sistema que permitiera mejorar la visibilidad y la gestión de los flujos de productos.

Taller de automoción– operaciones con falta de estandarización

En el centro automovilístico, los desafíos se referían principalmente a la organización de los espacios de trabajo y a la distribución de las responsabilidades entre los equipos.

La ausencia de normas claras en determinadas actividades generaba ineficiencias en las operaciones diarias. Por lo tanto, era necesario mejorar la organización del taller, estructurar los procesos y clarificar la distribución de las tareas entre front office y back office.

Implementar una cultura de mejora continua a escala del grupo

Para apoyar la transformación, se creó un equipo de promotores Kaizen para acompañar a las diferentes marcas del grupo en la implementación de iniciativas de mejora continua.

También se creó una sala de control de la misión para fomentar los intercambios entre los equipos y compartir buenas prácticas. En este ámbito, la realización de reuniones regulares permite hacer el seguimiento del progreso de los proyectos y mejorar la comunicación en torno a las iniciativas en curso.

Además, se desarrollaron varias normas para garantizar la coherencia de los métodos de trabajo en todas las tiendas del grupo Cartheque, concretamente mediante la implementación del trabajo estándar y la aplicación de la metodología 5S en los almacenes.

Figura 2 – Definición de las 5S

Hipermercado y secciones alimentarias – estructurar el análisis de las pérdidas

En las secciones alimentarias, se implementaron varias iniciativas con el objetivo de reducir las pérdidas y mejorar la gestión de los surtidos.

Los equipos introdujeron, concretamente, un análisis diario de la “Hit Parade” de los artículos con más roturas, permitiendo identificar los productos que generan más pérdidas y analizar las causas asociadas.

Este análisis fue acompañado por la implementación de varias herramientas de gestión:

• Tablas de seguimiento de los proyectos;
• Sistema de seguimiento de los beneficios para medir el impacto de las acciones;
• Estandarización de los procesos de análisis de las roturas;
• Estandarización del control de las guías de entrega.

Los equipos también trabajaron codo con codo con los jefes de sección para analizar las distintas cuestiones directamente sobre el terreno e identificar las soluciones más adecuadas para reducir las pérdidas.

En algunos casos, el análisis de las ventas y de los hábitos de consumo llevó a ajustes en las gamas de productos y a la introducción de planes de pedidos, permitiendo adaptar la oferta a la demanda real de los clientes.

Figura 3 – Análisis de las pérdidas por sección

Espacio cultural – digitalizar la gestión de stocks

En el ámbito cultural, uno de los principales proyectos consistió en mejorar la gestión de un stock deslocalizado, que antes resultaba difícil de controlar para los equipos.

Para responder a este desafío, se desarrolló una aplicación dedicada a la gestión de stocks. Esta solución permite ahora a los empleados tener una mejor visibilidad sobre las entradas y salidas de productos y facilita la realización de las ventas.

Figura 4 – Ejemplo de la aplicación desarrollada

Para garantizar un uso eficaz de esta herramienta, también se definieron normas de proceso para la búsqueda de productos y el uso de la aplicación.

Este enfoque permitió simplificar las operaciones diarias y mejorar la fiabilidad de la información disponible para los equipos.

Taller de automoción– estandarizar la organización de las operaciones

En el centro automovilístico, las iniciativas se centraron en la mejora de la organización de los espacios de trabajo y en la definición clara de las responsabilidades entre los equipos.

Se llevó a cabo un proyecto 5S en el taller con el objetivo de optimizar la organización de los equipos y mejorar la eficiencia de las operaciones diarias.

Además, se realizó un trabajo de estandarización del reparto de tareas entre el front office y el back office, permitiendo clarificar las responsabilidades y mejorar la coordinación entre los equipos.

Resultados tangibles en el rendimiento de las operaciones

La implementación del enfoque de mejora continua en las diferentes marcas del grupo Cartheque generó resultados significativos, tanto en la reducción de las mermas como en la mejora del rendimiento operacional.

Reducción significativa de las pérdidas de productos

Las acciones implementadas en varias secciones alimentarias permitieron reducir significativamente las pérdidas:

• En la sección de panadería, las pérdidas pasaron del 7,71 % al 4,68 %, lo que representa una reducción alrededor del 39 %;
• En la sección de charcutería, las pérdidas se redujeron del 8,81 % al 3,81 %, lo que representa una disminución de cerca del 57 %;
• En el conjunto de la sección de productos frescos, los equipos también obtuvieron una reducción de las pérdidas del 48 %.

Impacto financiero de las iniciativas

La reducción de las pérdidas y la mejora de los procesos generaron un impacto financiero significativo.

En total, las acciones implementadas permitieron reducir las mermas en cerca de 70 000 €, con el objetivo de alcanzar 100 000 € en ganancias.

Además, varias iniciativas operacionales contribuyeron a generar 33 000 € de ganancias adicionales, procedentes de diferentes mejoras implementadas en las tiendas.

Mejora de la gestión operacional

Además del impacto financiero, el enfoque también permitió mejorar la fiabilidad de algunas operaciones diarias, concretamente en la gestión de los stocks y en el seguimiento de los productos.

«A lo largo de los meses, nos dimos cuenta de que también éramos capaces de gestionar el stock, de tener mucho menos stock, de trabajar sobre ese stock antiguo.» – Sophie Toureau Dubourg, responsable de sector

Los equipos disponen ahora de una mejor visibilidad sobre los flujos de productos y pueden tomar decisiones más rápidamente, lo que contribuye a hacer las operaciones más seguras y a mejorar la eficiencia de las tiendas.

Una transformación sostenible impulsada por los equipos

Este enfoque demuestra que la mejora continua no se basa únicamente en herramientas o métodos, sino sobre todo en la implicación de los equipos en el día a día. Al proporcionar a los empleados los medios para identificar problemas, proponer soluciones y mejorar sus prácticas, el grupo Cartheque sentó las bases para una transformación sostenible.

Los resultados obtenidos muestran que una cultura de mejora continua, cuando está plenamente integrada en las operaciones, puede generar un impacto significativo en el rendimiento de las tiendas, al tiempo que refuerza la implicación de los equipos.