E.Leclerc: instaurar uma cultura Kaizen para transformar as operações e reduzir as quebras

Num setor de grande distribuição cada vez mais competitivo, as marcas têm de melhorar continuamente as suas operações para manter o seu desempenho e responder às expetativas dos consumidores. O controlo das quebras de produtos, a otimização dos stocks e a eficácia dos processos nas lojas tornaram-se alavancas essenciais para garantir a rentabilidade e a qualidade do serviço.

Uma marca histórica no setor da grande distribuição francesa

Fundado em 1949, o grupo E. Leclerc é hoje uma das principais marcas de grande distribuição, predominantemente alimentar, em França. Organizado sob a forma de uma cooperativa de comerciantes independentes, o grupo conta com uma rede de lojas com forte presença a nível local, empenhadas no desempenho operacional e na satisfação do cliente. O grupo E. Leclerc conta com 77 anos de história, marcados por uma forte capacidade de adaptação e inovação num setor em constante evolução.

Responder aos desafios crescentes do comércio de retalho alimentar

O setor da grande distribuição enfrenta inúmeros desafios estruturais: pressão sobre as margens, evolução dos hábitos de consumo, gestão da frescura dos produtos e necessidade de otimizar os stocks e os fluxos logísticos.

Neste contexto, a gestão das perdas de produtos (quebras) representa um grande desafio para as marcas alimentares. Uma má gestão dos sortidos, dos stocks ou das previsões pode rapidamente causar perdas significativas e afetar diretamente a rentabilidade das lojas.

Antes da implementação da abordagem de melhoria contínua, foram identificados vários desafios operacionais nas diferentes atividades do grupo Cartheque. Embora os desafios variem consoante os setores, todos partilhavam uma necessidade comum: estruturar os métodos de trabalho, melhorar a visibilidade sobre as operações e reduzir as ineficiências.

« Digamos que, após algum tempo, ficamos talvez presos a certos hábitos, e é verdade que a presença de uma empresa prestadora de serviços nos permite melhorar e perceber que são possíveis processos diferentes e mais eficazes. » – Philippe Servero, diretor do espaço cultural

Os principais desafios identificados foram os seguintes:

Hipermercado e secções alimentares – um nível de quebras com impacto na rentabilidade

Nas secções alimentares, a gestão das quebras de produtos representava um grande desafio. A ausência de análises sistemáticas das causas das perdas dificultava a identificação de ações corretivas.

Neste contexto, as equipas também careciam de ferramentas estruturadas para analisar o desempenho das secções e adaptar os sortidos aos hábitos de consumo locais.

Era, portanto, necessário implementar processos de análise regulares, planos de encomenda de produtos e normas que permitissem reduzir as perdas e melhorar a gestão das secções.

Figura 1 – Acompanhamento operacional das quebras pelas equipas em loja

Espaço cultural – falta de visibilidade sobre os stocks

No espaço cultural, um dos principais desafios dizia respeito à gestão de um stock deslocalizado, para o qual as equipas dispunham de pouca visibilidade.

Esta situação complicava as operações diárias e tornava as vendas mais difíceis, nomeadamente para os colaboradores polivalentes que nem sempre tinham acesso a informação fiável sobre os níveis de stock.

Era, portanto, necessário implementar um sistema que permitisse melhorar a visibilidade e a gestão dos fluxos de produtos.

Centro automóvel – operações com falta de normalização

No centro automóvel, os desafios diziam principalmente respeito à organização dos espaços de trabalho e à distribuição das responsabilidades entre as equipas.

A ausência de normas claras em determinadas atividades gerava ineficiências nas operações diárias. Era, portanto, necessário melhorar a organização da oficina, estruturar os processos e clarificar a distribuição das tarefas entre front office e back office.

Implementar uma cultura de melhoria contínua à escala do grupo

Para apoiar a transformação, foi criada uma equipa de promotores Kaizen para acompanhar as diferentes marcas do grupo na implementação de iniciativas de melhoria contínua.

Foi também criada uma sala de controlo da missão para promover as trocas entre as equipas e partilhar boas práticas. Neste âmbito a realização de reuniões regulares permitem acompanhar o progresso dos projetos e melhorar a comunicação em torno das iniciativas em curso.

Além disso, foram desenvolvidas várias normas para garantir a coerência dos métodos de trabalho em todas as lojas do grupo Cartheque, nomeadamente através da implementação do standard work e da aplicação da metodologia 5S nos armazéns.

Figura 2 – Definição dos 5S

Hipermercado e secções alimentares – estruturar a análise das quebras

Nas secções alimentares, foram implementadas várias iniciativas com o objetivo de reduzir as perdas e melhorar a gestão dos sortidos.

As equipas introduziram, nomeadamente, uma análise diária da “Hit Parade” dos artigos com mais quebras, permitindo identificar os produtos que geram mais perdas e analisar as causas associadas.

Esta análise foi acompanhada pela implementação de várias ferramentas de gestão:

• Tabelas de acompanhamento dos projetos;
• Sistema de acompanhamento dos benefícios para medir o impacto das ações;
• Normalização dos processos de análise das quebras;
• Normalização do controlo das guias de entrega.

As equipas também trabalharam lado a lado com os chefes de secção para analisar as várias questões diretamente no terreno e identificar as soluções mais adequadas para reduzir as quebras.

Em alguns casos, a análise das vendas e dos hábitos de consumo levou a ajustes nas gamas de produtos e à introdução de planos de encomenda, permitindo adaptar a oferta à procura real dos clientes.

Figura 3 – Análise das quebras por secção

Espaço cultural – digitalizar a gestão dos stocks

No espaço cultural, um dos principais projetos consistiu em melhorar a gestão de um stock deslocalizado, anteriormente difícil de acompanhar para as equipas.

Para responder a este desafio, foi desenvolvida uma aplicação dedicada à gestão de stock. Esta solução permite agora aos colaboradores ter uma melhor visibilidade sobre as entradas e saídas de produtos e facilita a realização das vendas.

Figura 4 – Exemplo da aplicação desenvolvida

Para garantir uma utilização eficaz desta ferramenta, foram também definidas normas de processo para a procura de produtos e a utilização da aplicação.

Esta abordagem permitiu simplificar as operações diárias e melhorar a fiabilidade das informações disponíveis para as equipas.

Centro automóvel – normalizar a organização das operações

No centro automóvel, as iniciativas concentraram-se na melhoria da organização dos espaços de trabalho e na definição clara das responsabilidades entre as equipas.

Um projeto 5S foi realizado na oficina com o objetivo de otimizar a organização dos equipamentos e melhorar a eficiência das operações diárias.

Além disso, foi realizado um trabalho de normalização da repartição de tarefas entre o Front Office e o Back Office, permitindo clarificar as responsabilidades e melhorar a coordenação entre as equipas.

Resultados tangíveis no desempenho das operações

A implementação da abordagem de melhoria contínua nas diferentes marcas do grupo Cartheque gerou resultados significativos, tanto na redução das quebras como na melhoria do desempenho operacional.

Redução significativa das quebras de produtos

As ações implementadas em várias secções alimentares permitiram reduzir significativamente as quebras:

• Na secção da padaria, as quebras passaram de 7,71 % para 4,68 %, o que representa uma redução de cerca de 39 %.
• Na secção da charcutaria, as quebras foram reduzidas de 8,81 % para 3,81 %, o que representa uma diminuição de cerca de 57 %.
• No conjunto da secção de frescos, as equipas também obtiveram uma redução das quebras de 48 %.

Impacto financeiro das iniciativas

A redução das quebras e a melhoria dos processos geraram um impacto financeiro significativo.

No total, as ações implementadas permitiram reduzir as quebras em cerca de 70 000 €, com o objetivo de atingir 100 000 € em ganhos.

Além disso, várias iniciativas operacionais contribuíram para gerar 33 000 € de ganhos adicionais, provenientes de diferentes melhorias implementadas nas lojas.

Melhoria da gestão operacional

Para além do impacto financeiro, a abordagem também permitiu melhorar a fiabilidade de algumas operações diárias, nomeadamente na gestão dos stocks e no acompanhamento dos produtos.

« Ao longo dos meses, apercebemo-nos de que também éramos capazes de gerir o stock, de ter muito menos stock, de trabalhar sobre esse stock antigo. » – Sophie Toureau Dubourg, responsável de setor

As equipas dispõem agora de uma melhor visibilidade sobre os fluxos de produtos e podem tomar decisões mais rapidamente, o que contribui para tornar as operações mais seguras e melhorar a eficiência das lojas.

Uma transformação sustentável impulsionada pelas equipas

Esta abordagem demonstra que a melhoria contínua não assenta apenas em ferramentas ou métodos, mas sobretudo no envolvimento das equipas no dia a dia. Ao proporcionar aos colaboradores os meios para identificar problemas, propor soluções e melhorar as suas práticas, o grupo Cartheque lançou as bases para uma transformação sustentável.

Os resultados obtidos mostram que uma cultura de melhoria contínua, quando está plenamente integrada nas operações, pode gerar um impacto significativo no desempenho das lojas, ao mesmo tempo que reforça o envolvimento das equipas.