E.Leclerc: Eine Kaizen-Kultur etablieren, um Abläufe zu transformieren und Schwund zu reduzieren

In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Lebensmitteleinzelhandel müssen Marken ihre Abläufe kontinuierlich verbessern, um ihre Leistung aufrechtzuerhalten und den Erwartungen der Verbraucher gerecht zu werden. Die Kontrolle von Warenverlusten, die Optimierung des Bestands und die Sicherstellung der Prozesseffektivität in den Filialen sind zu essenziellen Hebeln geworden, um Rentabilität und Servicequalität zu gewährleisten.

Eine traditionsreiche Marke im französischen Lebensmitteleinzelhandel

Die 1949 gegründete Gruppe E. Leclerc ist heute eine der führenden Marken des Lebensmitteleinzelhandels in Frankreich. Als Genossenschaft unabhängiger Einzelhändler organisiert, betreibt die Gruppe ein Filialnetz mit starker lokaler Präsenz, das sich der operativen Leistung und Kundenzufriedenheit verschrieben hat. Die Gruppe E. Leclerc blickt auf 77 Jahre Geschichte zurück, geprägt von einer starken Anpassungs- und Innovationsfähigkeit in einem sich ständig wandelnden Sektor.

Die wachsenden Herausforderungen des Lebensmitteleinzelhandels bewältigen

Der Lebensmitteleinzelhandel steht vor zahlreichen strukturellen Herausforderungen: Margendruck, sich wandelnde Konsumgewohnheiten, Management der Produktfrische und die Notwendigkeit, Bestands- und Logistikflüsse zu optimieren.

In diesem Kontext stellt das Management von Warenverlusten (Schwund) eine große Herausforderung für Lebensmittelhändler dar. Ein mangelhaftes Sortiments-, Bestands- oder Prognosemanagement kann schnell zu erheblichen Verlusten führen und die Rentabilität der Filiale direkt beeinträchtigen.

Vor der Implementierung des Ansatzes der kontinuierlichen Verbesserung wurden in den verschiedenen Geschäftsbereichen der Cartheque-Gruppe mehrere operative Herausforderungen identifiziert. Obwohl die Herausforderungen je nach Bereich variieren, teilten sie alle ein gemeinsames Bedürfnis: Arbeitsmethoden zu strukturieren, die operative Transparenz zu verbessern und Ineffizienzen zu reduzieren.

„Sagen wir, dass man nach einiger Zeit in bestimmten Gewohnheiten etwas festgefahren sein kann, und es stimmt, dass die Präsenz eines Dienstleisters uns ermöglicht, uns zu verbessern und zu erkennen, dass andere und effektivere Prozesse möglich sind.“ – Philippe Servero, Leiter des Kulturraums

Die wichtigsten identifizierten Herausforderungen waren die folgenden:

Hypermarkt und Lebensmittelabteilungen – Verluste mit Auswirkungen auf die Rentabilität

In den Lebensmittelabteilungen stellte das Management von Warenverlusten eine große Herausforderung dar. Das Fehlen einer systematischen Analyse der Verlustursachen erschwerte die Identifizierung von Korrekturmaßnahmen.

Den Teams fehlten zudem strukturierte Werkzeuge zur Analyse der Abteilungsleistung und zur Anpassung der Sortimente an lokale Konsumgewohnheiten. Es war daher notwendig, regelmäßige Analyseprozesse, Bestellpläne für Produkte und Standards einzuführen, die Verluste reduzieren und das Abteilungsmanagement verbessern.

Abbildung 1 – Operative Überwachung des Schwunds durch die Filialteams

Kulturraum – mangelnde Bestandstransparenz

Im Kulturraum war eine der Hauptherausforderungen das Management des externen Bestands, für den die Teams nur begrenzte Transparenz hatten.

Diese Situation erschwerte den täglichen Betrieb und machte den Verkauf schwieriger, insbesondere für vielseitig einsetzbare Mitarbeitende, die nicht immer Zugang zu zuverlässigen Informationen über Bestandsniveaus hatten.

Es war daher notwendig, ein System einzuführen, das die Transparenz und das Management der Warenflüsse verbessern würde.

Autozentrum – fehlende Standardisierung der Abläufe

Im Autozentrum betrafen die Herausforderungen hauptsächlich die Arbeitsplatzorganisation und die Verteilung der Verantwortlichkeiten unter den Teams. Das Fehlen klarer Standards bei bestimmten Aktivitäten führte zu Ineffizienzen im täglichen Betrieb. Es war daher notwendig, die Werkstattorganisation zu verbessern, Prozesse zu strukturieren und die Aufgabenverteilung zwischen Front Office und Back Office zu klären.

Implementierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung auf Gruppenebene

Um die Transformation zu unterstützen, wurde ein Team von Kaizen-Promotoren geschaffen, das die verschiedenen Marken der Gruppe bei der Umsetzung von Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung unterstützt.

Zudem wurde ein Steuerungsraum eingerichtet, um den Austausch zwischen den Teams zu fördern und Best Practices zu teilen. Regelmäßige Meetings ermöglichen die Nachverfolgung des Projektfortschritts und die Verbesserung der Kommunikation rund um laufende Initiativen. Darüber hinaus wurden mehrere Standards entwickelt, um die Einheitlichkeit der Arbeitsmethoden in allen Filialen der Cartheque-Gruppe sicherzustellen, insbesondere durch die Implementierung von Standardarbeit und die Anwendung der 5S-Methodik in den Lagern.

Abbildung 2 – Definition der 5S

Hypermarkt und Lebensmittelabteilungen – Strukturierung der Schwundanalyse

In den Lebensmittelabteilungen wurden mehrere Initiativen mit dem Ziel umgesetzt, Verluste zu reduzieren und das Sortimentsmanagement zu verbessern.

Die Teams führten insbesondere eine tägliche Analyse der „Hitparade“ der Artikel mit dem höchsten Schwund ein, die es ermöglicht, die verlustreichsten Produkte zu identifizieren und die damit verbundenen Ursachen zu analysieren.

Diese Analyse wurde durch die Implementierung mehrerer Managementwerkzeuge unterstützt:

• Projektverfolgungstabellen.
• System zur Nutzenverfolgung, um die Wirkung der Maßnahmen zu messen.
• Standardisierung der Schwundanalyseprozesse.
• Standardisierung der Lieferscheinkontrolle.

Die Teams arbeiteten zudem Seite an Seite mit den Abteilungsleitern, um verschiedene Probleme direkt vor Ort zu analysieren und die geeignetsten Lösungen zur Reduzierung des Schwunds zu identifizieren. In einigen Fällen führte die Analyse von Verkaufs- und Konsumgewohnheiten zu Anpassungen der Produktpaletten und zur Einführung von Bestellplänen, wodurch das Angebot an die tatsächliche Kundennachfrage angepasst werden konnte.

Abbildung 3 – Schwundanalyse nach Abteilung

Kulturraum – Digitalisierung des Bestandsmanagements

Im Kulturraum bestand eines der Hauptprojekte darin, das Management eines dezentralen Bestands zu verbessern, der für die Teams zuvor schwer nachzuverfolgen war.

Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurde eine Anwendung für das Bestandsmanagement entwickelt. Diese Lösung ermöglicht es den Mitarbeitenden nun, eine bessere Transparenz über Warenein- und -ausgänge zu haben, und erleichtert den Verkaufsabschluss.

Abbildung 4 – Praktisches Beispiel der entwickelten App

Um eine effektive Nutzung dieses Werkzeugs sicherzustellen, wurden auch Prozessstandards für die Produktsuche und die Anwendungsnutzung definiert.

Dieser Ansatz ermöglichte es, den täglichen Betrieb zu vereinfachen und die Zuverlässigkeit der den Teams zur Verfügung stehenden Informationen zu verbessern.

Autozentrum – Standardisierung der Betriebsorganisation

Im Autozentrum konzentrierten sich die Initiativen auf die Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation und die klare Definition der Verantwortlichkeiten unter den Teams.

Ein 5S-Projekt wurde in der Werkstatt durchgeführt mit dem Ziel, die Organisation der Ausstattung zu optimieren und die Effizienz des täglichen Betriebs zu verbessern. Darüber hinaus wurden Arbeiten zur Standardisierung der Aufgabenverteilung zwischen Front Office und Back Office durchgeführt, um die Verantwortlichkeiten zu klären und die Koordination zwischen den Teams zu verbessern.

Greifbare Ergebnisse in der operativen Leistung

Die Umsetzung des Ansatzes der kontinuierlichen Verbesserung in den verschiedenen Marken der Cartheque-Gruppe erzielte bedeutende Ergebnisse, sowohl bei der Reduzierung des Schwunds als auch bei der Verbesserung der operativen Leistung.

Signifikante Reduktion des Warenschwunds

Die in mehreren Lebensmittelabteilungen umgesetzten Maßnahmen ermöglichten eine signifikante Reduzierung des Schwunds:

• In der Bäckereiabteilung sank der Schwund von 7,71 % auf 4,68 %, was einer Reduktion von ca. 39 % entspricht.
• In der Wurstwarenabteilung wurde der Schwund von 8,81 % auf 3,81 % reduziert, was einem Rückgang von ca. 57 % entspricht.
• In der gesamten Frischeabteilung erzielten die Teams ebenfalls eine 48 %ige Reduzierung des Schwunds

Finanzielle Auswirkungen der Initiativen

Die Reduzierung des Schwunds und die Prozessverbesserungen erzielten eine erhebliche finanzielle Wirkung.

Insgesamt ermöglichten die umgesetzten Maßnahmen eine Reduzierung des Schwunds um ca. 70.000 €, mit dem Ziel, 100.000 € an Einsparungen zu erreichen.

Darüber hinaus trugen mehrere operative Initiativen zur Generierung von 33.000 € an zusätzlichen Einsparungen bei, die aus verschiedenen in den Filialen umgesetzten Verbesserungen resultieren.

Verbesserung des operativen Managements

Über die finanzielle Wirkung hinaus ermöglichte der Ansatz auch die Verbesserung der Zuverlässigkeit bestimmter täglicher Abläufe, insbesondere im Bestandsmanagement und bei der Produktverfolgung.

„Über die Monate hinweg haben wir erkannt, dass wir auch in der Lage waren, den Bestand zu managen, viel weniger Bestand zu haben und mit älterem Bestand zu arbeiten.“ – Sophie Toureau Dubourg, Abteilungsleiterin

Die Teams haben nun eine bessere Transparenz über die Warenflüsse und können Entscheidungen schneller treffen, was dazu beiträgt, die Abläufe zuverlässiger zu gestalten und die Effizienz der Filiale zu verbessern.

Eine nachhaltige, von Teams getragene Transformation

Dieser Ansatz zeigt, dass kontinuierliche Verbesserung nicht allein auf Werkzeugen oder Methoden basiert, sondern vor allem auf der Einbindung der Teams in die täglichen Aktivitäten. Indem den Mitarbeitenden die Mittel gegeben werden, Probleme zu identifizieren, Lösungen vorzuschlagen und ihre Praktiken zu verbessern, hat die Cartheque-Gruppe die Grundlagen für eine nachhaltige Transformation gelegt.

Die erzielten Ergebnisse zeigen, dass eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, wenn sie vollständig in die Abläufe integriert ist, eine erhebliche Wirkung auf die Filialleistung entfalten kann und gleichzeitig das Teamengagement stärkt.