E.Leclerc : instaurer une culture Kaizen pour transformer les opérations et réduire la casse

Dans un secteur de la grande distribution de plus en plus compétitif, les enseignes doivent continuellement améliorer leurs opérations afin de maintenir leur performance et répondre aux attentes des consommateurs. La maîtrise des pertes produits, l’optimisation des stocks et l’efficacité des processus en magasin sont devenues des leviers essentiels pour garantir la rentabilité et la qualité de service.

Une enseigne historique de la grande distribution française

Fondé en 1949, le groupe E. Leclerc est aujourd’hui l’une des principales enseignes de grande distribution à prédominance alimentaire en France. Fonctionnant sous la forme d’une coopérative de commerçants indépendants, l’enseigne s’appuie sur un réseau de magasins ancrés localement et engagés dans la performance opérationnelle et la satisfaction client. Le groupe E. Leclerc compte 77 ans d’histoire, marqués par une forte capacité d’adaptation et d’innovation dans un secteur en constante évolution.

Répondre aux défis croissants du commerce de détail alimentaire

Le secteur de la grande distribution fait face à de nombreux défis structurels : pression sur les marges, évolution des habitudes de consommation, gestion de la fraîcheur des produits et nécessité d’optimiser les stocks et les flux logistiques.

Dans ce contexte, la gestion des pertes produits (casse) représente un enjeu majeur pour les enseignes alimentaires. Une mauvaise gestion des assortiments, des stocks ou des prévisions peut rapidement entraîner des pertes importantes et impacter directement la rentabilité des magasins.

Avant la mise en place de la démarche d’amélioration continue, plusieurs défis opérationnels ont été identifiés dans les différentes activités du groupe Cartheque. Bien que les enjeux varient selon les secteurs, tous partageaient un besoin commun : structurer les méthodes de travail, améliorer la visibilité sur les opérations et réduire les inefficacités.

« Disons qu’au bout d’un moment, nous sommes pris peut-être dans une certaine habitude, et c’est vrai que la présence d’une société aidante nous permet d’améliorer et de se rendre compte que des process différents, plus efficaces sont possibles. » – Philippe Servero, directeur de l’espace culturel

Les principaux défis identifiés étaient les suivants :

Hypermarché et rayons alimentaires – un niveau de casse impactant la rentabilité

Dans les rayons alimentaires, la gestion de la casse produits représentait un enjeu majeur. L’absence d’analyses systématiques des causes de pertes rendait difficile l’identification des actions correctives.

Les équipes manquaient également d’outils structurés pour analyser les performances des rayons et adapter les assortiments aux habitudes de consommation locales.

Il était donc nécessaire de mettre en place des processus d’analyse régulière, des cadenciers de produits et des standards permettant de réduire les pertes et d’améliorer la gestion des rayons.

Figure 1 – Suivi opérationnel de la casse par les équipes en magasin

Espace culturel – un manque de visibilité sur les stocks

À l’espace culturel, l’un des principaux défis concernait la gestion d’un stock déporté, pour lequel les équipes disposaient de peu de visibilité.

Cette situation compliquait les opérations quotidiennes et rendait les ventes plus difficiles, notamment pour les collaborateurs polyvalents qui n’avaient pas toujours accès à une information fiable sur les niveaux de stock.

Il était donc nécessaire de mettre en place un système permettant d’améliorer la visibilité et la gestion des flux de produits.

Centre auto – des opérations manquant de standardisation

Au centre auto, les défis concernaient principalement l’organisation des espaces de travail et la répartition des responsabilités entre les équipes.

L’absence de standards clairs dans certaines activités entraînait des inefficacités dans les opérations quotidiennes. Il était donc nécessaire d’améliorer l’organisation de l’atelier, de structurer les processus et de clarifier la répartition des tâches entre front office et back office.

Déployer une culture d’amélioration continue à l’échelle du groupe

Afin de soutenir la transformation, une équipe d’ambassadeurs Kaizen a été créée pour accompagner les différentes enseignes du groupe dans le déploiement des initiatives d’amélioration continue.

Une salle de contrôle de la mission a également été mise en place afin de favoriser les échanges entre les équipes et de partager les bonnes pratiques. Des réunions régulières permettent de suivre l’avancement des projets et d’améliorer la communication autour des initiatives en cours.

Par ailleurs, plusieurs standards ont été développés afin d’assurer la cohérence des méthodes de travail dans l’ensemble des enseignes du groupe Cartheque, notamment à travers la mise en place du travail standard et l’application de la méthodologie 5S dans les réserves.

Figure 2 – Définition des 5S

Hypermarché et rayons alimentaires – structurer l’analyse de la casse

Dans les rayons alimentaires, plusieurs initiatives ont été mises en place afin de réduire les pertes et améliorer la gestion des assortiments.

Les équipes ont notamment introduit une analyse quotidienne du « Hit Parade » des articles les plus cassés, permettant d’identifier les produits générant le plus de pertes et d’analyser les causes associées.

Cette analyse a été accompagnée par la mise en place de plusieurs outils de pilotage :

• Tableaux de suivi des projets ;
• Système de suivi des bénéfices pour mesurer l’impact des actions ;
• Standardisation des processus d’analyse de la casse ;
• Standardisation du contrôle des bons de livraison.

Les équipes ont également travaillé en étroite collaboration avec les responsables de rayon afin d’analyser les situations directement sur le terrain et d’identifier les solutions les plus adaptées pour réduire la casse.

Dans certains cas, l’analyse des ventes et des habitudes de consommation a conduit à ajuster les assortiments et à introduire des cadenciers de production et de commande, permettant d’adapter l’offre à la demande réelle des clients.

Figure 3 – Analyse de la casse par rayon

Espace culturel – digitaliser la gestion des stocks

À l’espace culturel, l’un des principaux projets a consisté à améliorer la gestion d’un stock déporté, auparavant difficile à suivre pour les équipes.

Pour répondre à ce défi, une application dédiée à la gestion du stock a été développée. Cette solution permet désormais aux collaborateurs d’avoir une meilleure visibilité sur les entrées et sorties de produits et facilite la réalisation des ventes.

Figure 4 – Exemple pratique de l’application développée

Afin d’assurer une utilisation efficace de cet outil, des standards de processus ont également été définis pour la recherche des produits et l’utilisation de l’application.

Cette approche a permis de simplifier les opérations quotidiennes et d’améliorer la fiabilité des informations disponibles pour les équipes.

Centre auto – standardiser l’organisation des opérations

Au centre auto, les initiatives se sont concentrées sur l’amélioration de l’organisation des espaces de travail et la clarification des responsabilités entre les équipes.

Un projet 5S a été mené dans l’atelier afin d’optimiser l’organisation des équipements et améliorer l’efficacité des opérations quotidiennes.

Par ailleurs, un travail de standardisation de la répartition des tâches entre le Front Office et le Back Office a été réalisé, permettant de clarifier les responsabilités et d’améliorer la coordination entre les équipes.

Des résultats tangibles sur la performance des opérations

La mise en place de la démarche d’amélioration continue dans les différentes enseignes du groupe Cartheque a généré des résultats significatifs, tant sur la réduction des pertes que sur l’amélioration de la performance opérationnelle.

Réduction significative des pertes produits

Les actions mises en place dans plusieurs rayons alimentaires ont permis de réduire fortement la casse :

• Dans le rayon boulangerie, la casse est passée de 7,71 % à 4,68 %, soit une réduction d’environ 39 %.
• Dans le rayon charcuterie, la casse a été réduite de 8,81 % à 3,81 %, ce qui représente une diminution d’environ 57 %.
• Dans l’ensemble du rayon frais, les équipes ont également obtenu une réduction des pertes de 48 %.

Impact financier des initiatives

La réduction des pertes et l’amélioration des processus ont généré un impact financier significatif.

Au total, les actions mises en place ont permis de réduire les pertes d’environ 70 000 €, avec un objectif d’atteindre 100 000 € de gains.

Par ailleurs, plusieurs initiatives opérationnelles ont contribué à générer 33 000 € de gains supplémentaires, issus de différentes améliorations mises en place dans les magasins.

Amélioration de la gestion opérationnelle

Au-delà de l’impact financier, la démarche a également permis d’améliorer la fiabilité de certaines opérations quotidiennes, notamment dans la gestion des stocks et le suivi des produits.

« Au fil des mois, on s’est aperçu qu’on était capable également de gérer le stock, d’avoir beaucoup moins de stock, de travailler sur ce stock âgé. » – Sophie Toureau Dubourg, responsable de secteur

Les équipes disposent désormais d’une meilleure visibilité sur les flux de produits et peuvent prendre des décisions plus rapidement, ce qui contribue à sécuriser les opérations et à améliorer l’efficacité des magasins.

Une transformation pérenne portée par les équipes

Cette démarche démontre que l’amélioration continue ne repose pas uniquement sur des outils ou des méthodes, mais avant tout sur l’implication des équipes au quotidien. En donnant aux collaborateurs les moyens d’identifier les problèmes, de proposer des solutions et d’améliorer leurs pratiques, le groupe Cartheque a posé les bases d’une transformation durable.

Les résultats obtenus montrent qu’une culture d’amélioration continue, lorsqu’elle est pleinement intégrée dans les opérations, peut générer un impact significatif sur la performance des magasins tout en renforçant l’engagement des équipes.