La transformation des systèmes opérationnels dans la production de biens de consommation

Dans le secteur hautement concurrentiel des biens de consommation d’aujourd’hui, les fabricants évoluent dans un environnement caractérisé par une pression intense sur les coûts, une complexité croissante des produits et des attentes de plus en plus élevées de la part des clients. La réussite ne repose plus uniquement sur la taille de l’entreprise, mais sur la capacité à mener à bien les opérations avec précision, souplesse et efficacité.

Pour rester compétitives, les organisations doivent optimiser en permanence leurs systèmes de production – en améliorant l’utilisation des actifs, en réduisant les gaspillages et en garantissant une production fiable et de haute qualité à grande échelle. Cela exige plus que des améliorations isolées ; cela nécessite une approche structurée et de bout en bout de l’excellence opérationnelle.

Cette étude de cas examine comment un grand fabricant européen de produits d’entretien ménagers et professionnels vendus sous marque de distributeur a transformé son système opérationnel afin de corriger ses inefficacités, de libérer des capacités et d’améliorer la performance de ses opérations de production et de sa chaîne d’approvisionnement sur le long terme.

L’entreprise et sa position sur le marché des biens de consommation

L’entreprise est l’un des principaux fabricants et fournisseurs européens de produits sous marque de distributeur et fabriqués en sous-traitance destinés aux marchés de l’entretien ménager et de l’hygiène, tant pour les particuliers que pour les professionnels. Avec plus de 15 usines et 5 bureaux, l’entreprise dessert une large base de clients en Europe et en Asie-Pacifique, et collabore avec plus de 90 % des principaux détaillants européens.

Dans un environnement hautement concurrentiel où les biens de consommation sont largement banalisés, l’entreprise s’attache à proposer des produits de grande qualité à des prix compétitifs, tout en garantissant un service fiable, un approvisionnement régulier et des livraisons à temps. Son vaste réseau de production offre une capacité et une flexibilité inégalées, soutenues par une équipe de développement produit de 100 personnes entièrement dédiée à l’innovation et au développement durable.

Avec plus de 350 camions expédiés chaque jour, l’efficacité logistique et l’excellence opérationnelle sont essentielles au maintien des performances et à la satisfaction des clients.

Promouvoir l’excellence opérationnelle sur plusieurs fronts

Pour faire face à la complexité croissante et aux défis de performance, l’entreprise a déployé une série d’initiatives de transformation ciblées dans ses opérations. Ces initiatives visaient des domaines clés, notamment les systèmes de production, l’efficacité des équipements, les lancements de produits et les processus de planification.

Phase de planification et de diagnostic

Lors de la phase de diagnostic, plusieurs inefficacités structurelles ont été identifiées dans l’ensemble de l’usine. De nombreuses procédures opérationnelles n’étaient pas standardisées, notamment dans des domaines tels que le mélange, le conditionnement et l’entreposage.

Le nombre élevé de références produits ajoutait de la complexité aux opérations, tandis que les inefficacités des processus de transport interne et de conditionnement généraient des pertes de matière significatives. Par ailleurs, les équipements de remplissage ne fonctionnaient pas à leur capacité optimale en raison d’écarts de maintenance et d’un manque de standardisation.

Ces défis ont été approfondis à travers un exercice de cartographie de la chaîne de valeur (VSM), qui a permis d’obtenir une visibilité sur les processus de bout en bout et de mettre en évidence les principales sources de variabilité, de gaspillage et d’inefficacités à travers l’ensemble des opérations.

Figure 1 – Exemple de cartographie de la chaîne de valeur (VSM)

Le parcours vers l’amélioration

Pour faire face à ces défis, le travail standard a été mis en place dans les principales zones de production, améliorant la cohérence et le contrôle opérationnel. Des améliorations de maintenance ont également été introduites sur les lignes clés afin d’optimiser la performance des équipements.

Sur la base de ces initiatives, un nouveau modèle de planification a été développé, accompagné d’actions pour réduire la complexité des produits et les coûts de non-qualité. De plus, des méthodologies Kobetsu Kaizen ont également été appliquées pour améliorer le TRS sur les lignes clés.

Parallèlement à ces efforts, le travail s’est concentré sur l’évaluation d’autres solutions de conditionnement, telles que les barquettes en carton par rapport aux barquettes en plastique, ainsi que sur la mise en place de routines Kaizen Quotidien afin d’intégrer l’amélioration continue dans les opérations quotidiennes.

L’impact de la transformation

Cette initiative a permis de réaliser plus d’un million d’euros d’économies en un an. Outre son impact financier, le projet a permis d’améliorer l’organisation du travail, d’optimiser l’utilisation de l’espace et des ressources, de renforcer les compétences des opérateurs en matière de méthodologies Kaizen et de réduire la production de déchets.

Refonte du système opérationnel dans une usine de produits ménagers

Dans l’une des usines de fabrication de produits ménagers de l’entreprise, les opérations étaient très fragmentées, sans standards cohérents dans les activités de mélange, de conditionnement et d’entreposage. Ce manque de standardisation, combiné à un nombre élevé de références de produits, introduisait une variabilité significative dans les opérations quotidiennes.

Par ailleurs, les inefficacités des processus de transport interne et de conditionnement entraînaient des pertes de matière, tandis que les équipements de remplissage ne fonctionnaient pas à pleine capacité en raison d’écarts de maintenance et de routines incohérentes. Ces problèmes étaient encore aggravés par de fréquents arrêts de production causés par des désalignements et des inefficacités de manipulation des produits.

Approche structurée de la transformation

Pour relever ces défis, un diagnostic de bout en bout de la chaîne de valeur a été mené sur l’ensemble des opérations de transformation et de conditionnement, tout en identifiant les principales inefficacités et opportunités d’amélioration.

Le travail standardisé a été mis en place dans tous les domaines essentiels, notamment les opérations de mélange et de gestion des stocks, garantissant ainsi une plus grande cohérence et un meilleur contrôle. Parallèlement, un nouveau modèle de planification a été introduit, accompagné de mesures visant à réduire la complexité des produits.

Afin de poursuivre l’amélioration des performances, des méthodologies structurées de résolution de problèmes ont été mises en œuvre pour optimiser le TRS sur les lignes critiques, en s’appuyant sur des routines de gestion quotidiennes et des pratiques de maintenance autonome visant à pérenniser ces performances.

De l’inefficacité à l’impact

Cette transformation a généré un impact annuel total d’environ 1 M€, combinant 550 k€ de réductions de coûts grâce aux améliorations de l’efficacité opérationnelle et 500 k€ de croissance rendus possibles par l’augmentation de la capacité de production.

Kobetsu Kaizen sur le palettiseur automatique

Le processus de palettisation automatique se caractérisait par un manque de standardisation et de contrôle opérationnel. Les modèles de palettisation n’étaient pas clairs, ce qui entraînait de la confusion et une surcharge du magasin de palettes. De plus, l’équipement présentait des désalignements physiques, et les données relatives aux temps d’arrêt n’étaient pas enregistrées avec précision.

Figure 2 – Hauteur d’empilage des palettes non définie

Il n’existait pas non plus de méthode structurée pour identifier, suivre ou signaler les problèmes aux équipes d’ingénierie, et aucune routine de maintenance autonome n’était en place. De plus, la gestion visuelle était limitée, ce qui rendait difficile pour les opérateurs de comprendre les conditions et les contraintes opérationnelles.

Principales initiatives mises en œuvre

Une initiative Kobetsu Kaizen a été lancée pour stabiliser et optimiser le processus de palettisation automatique. Des standards clairs ont été définis pour les modèles de palettisation, garantissant la cohérence et la facilité d’exécution.

Le magasin de palettes a été réaligné et renforcé, tandis que des outils de gestion visuelle ont été mis en place pour définir les paramètres d’empilage et améliorer l’orientation des opérateurs. De plus, des tableaux SIC (Short Interval Control) ont été introduits afin d’améliorer le suivi et la visibilité des arrêts.

Dans le cadre de ces améliorations, les composants critiques de la machine ont été identifiés et étiquetés pour faciliter l’identification rapide des problèmes, et des plans de maintenance autonome ont été mis en place pour améliorer la fiabilité des équipements. Des améliorations supplémentaires, notamment l’installation d’un retourneur de caisses, ont encore renforcé la stabilité du processus.

Des résultats qui comptent

Suite à la mise en œuvre, les performances en termes de temps d’arrêt se sont considérablement améliorées. Alors que les temps d’arrêt n’avaient été inférieurs à 1,3 % que pendant 2 semaines au cours de la période de 8 semaines précédente, ce niveau a été atteint 6 fois au cours des 8 semaines suivant la mise en œuvre.

Figure 3 – Gestion visuelle pour la hauteur des palettes

Ces améliorations ont accru la stabilité du processus et créé les conditions d’une performance pérenne.

Transformation du lancement de produits (VSA)

Le processus de lancement de produits était très inefficace et manquait de structure. La fiabilité des lancements était faible, et les lead times étaient longs et gérés de façon incohérente. Il n’existait pas d’indicateurs clés de performance (KPIs) clairs, et les rôles et responsabilités n’étaient pas alignés entre les régions et les divisions.

L’absence d’un processus standardisé entraînait de multiples allers-retours entre les parties prenantes, tandis que les replanifications fréquentes se traduisaient par des achats inefficaces et la nécessité de commander des composants en petites quantités.

L’approche adoptée

Pour résoudre ces problèmes, un nouveau processus structuré de lancement de produits a été mis au point, intégrant des jalons et des étapes décisionnelles clairement définis. Cette approche a été adaptée en fonction de la complexité de chaque projet, garantissant ainsi une certaine souplesse tout en assurant un contrôle rigoureux.

Pour garantir une exécution cohérente entre les projets, les rôles et responsabilités ont été standardisés entre les régions et les divisions, et des délais standard ont été définis pour chaque tâche. Afin d’améliorer la fiabilité de la planification, des chemins critiques ont été établis en fonction de la complexité des projets.

Enfin, dans le but de traduire ces standards en actions pratiques au quotidien, des routines de Kaizen Quotidien ont été mises en place au sein des équipes afin d’améliorer la hiérarchisation des priorités et la mise en œuvre, ainsi qu’un outil de suivi de portefeuille a été développé pour suivre les progrès. De plus, les processus de prépresse ont été optimisés afin de réduire les délais de traitement des fichiers graphiques.

Un impact mesurable

La transformation a généré 3,5 M€ de chiffre d’affaires annuel anticipé, ainsi que 0,5 M€ d’économies grâce à une meilleure planification et à une réduction des réapprovisionnements. Ces améliorations ont été réalisées avec un investissement d’environ 100 k€.

De plus, des améliorations notables ont été constatées tant au niveau des lead times que de la fiabilité des lancements :

• Lead time réduit de 30 %, passant de 34 à 24 semaines.
• La fiabilité de la date de lancement est passée de 15 % à 50 %, représentant une amélioration de 230 %.

Figure 4 – Graphiques illustrant les résultats obtenus

Cette transformation n’a pas seulement généré un impact financier immédiat, mais a également renforcé la collaboration transversale et ancré une approche plus prévisible et pilotée par les données pour les lancements de produits.

Impact global et performance pérenne

Grâce à une combinaison de reconception du système, d’initiatives Kaizen ciblées et de standardisation des processus, l’entreprise a réussi à améliorer son efficacité opérationnelle, à accroître sa capacité et à réduire ses coûts dans de nombreux domaines de ses activités.

Au-delà de l’impact financier, cette transformation a renforcé la rigueur opérationnelle, amélioré la visibilité et le contrôle des performances, ainsi qu’ancré une culture d’amélioration continue au sein de toutes les équipes.

Cette approche multidimensionnelle a permis à cette entreprise de mieux relever les défis d’un marché des biens de consommation hautement concurrentiel, tout en jetant des bases solides pour une excellence opérationnelle pérenne.

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