Transformation des Betriebssystems in der Konsumgüterfertigung

In der heutigen, hart umkämpften Konsumgüterindustrie betrieben Fertigungsunsternehmen in einem Umfeld, das durch intensiven Kostendruck, zunehmende Produktkomplexität und steigende Kundenerwartungen geprägt ist. Erfolg wird nicht mehr allein durch Größe bestimmt, sondern durch die Fähigkeit, Betriebsabläufe mit Präzision, Flexibilität und Effizienz auszuführen.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Betriebssysteme kontinuierlich optimieren, indem sie die Anlagenauslastung verbessern, Verschwendung reduzieren und einen zuverlässigen, qualitativ hochwertigen Output in großem Maßstab sicherstellen. Dies erfordert mehr als isolierte Verbesserungen; es verlangt einen strukturierten End-to-End-Ansatz für Operational Excellence.

Diese Fallstudie zeigt auf, wie ein führendes europäisches Fertigungsunsternehmen von Eigenmarken für Haushalts- und professionelle Reinigungsprodukte sein Betriebssystem transformiert hat, um Ineffizienzen zu beseitigen, Kapazitäten freizusetzen und nachhaltige Leistungssteigerungen im Betrieb und entlang der Lieferkette zu erzielen.

Das Unternehmen und seine Position am Konsumgütermarkt

Das Unternehmen ist ein führendes europäisches Fertigungsunsternehmen und Lieferant von Eigenmarken- und Auftragsfertigungsprodukten für den Haushalts- sowie den professionellen Reinigungs- und Hygienemarkt. Mit über 15 Werken und 5 Niederlassungen arbeitet es mit einem breiten Kundenstamm in Europa und im asiatisch-pazifischen Raum, sowie mit mehr als 90% der führenden europäischen Einzelhändler zusammen.

In einem hart umkämpften und von Standardisierung geprägten Konsumgüterumfeld liegt der Fokus darauf, qualitativ hochwertige Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten und gleichzeitig einen zuverlässigen Service, eine konsistente Versorgung und pünktliche Lieferungen zu gewährleisten. Das umfangreiche Fertigungsnetzwerk bietet eine unvergleichbare Betriebskapazität und -flexibilität, unterstützt durch ein Produktentwicklungsteam mit 100 Mitarbeitenden, das sich der Innovation und Nachhaltigkeit widmet.

Mit mehr als 350 täglich abgefertigten LKWs sind Logistikeffizienz und Operational Excellence entscheidend, um die Leistung und die Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten.

Operational Excellence an mehreren Fronten vorantreiben

Um der zunehmenden Komplexität und den Leistungsherausforderungen zu begegnen, setzte das Unternehmen eine Reihe gezielter Transformationsinitiativen in seinen Betriebsabläufen um. Diese Initiativen konzentrierten sich auf Schlüsselbereiche wie Betriebssysteme, Anlageneffizienz, Produkteinführungen und Planungsprozesse.

Planungs- und Analysenphase

Während der Analysenphase wurden mehrere strukturelle Ineffizienzen im gesamten Werk identifiziert. Viele Betriebsabläufe waren nicht standardisiert, insbesondere in Bereichen wie Mischung, Verpackung und Lagerhaltung.

Die hohe Anzahl an Produktreferenzen erhöhte die Komplexität der Betriebsabläufe, während Ineffizienzen beim internen Transport und in den Verpackungsprozessen zu erheblicher Materialverschwendung führten. Zudem arbeiteten die Abfüllanlagen aufgrund von Instandhaltungslücken und mangelnder Standardisierung nicht mit optimaler Kapazität. Diese Herausforderungen wurden mithilfe einer Wertstromanalyse weiter überprüft, die Transparenz über die End-to-End-Prozesse schuf und die Hauptquellen für Abweichungen, Verschwendung und Ineffizienzen im gesamten Betrieb aufzeigte.

Abbildung 1 – Beispiel einer Wertstromanalyse

Der Weg zur Verbesserung

Zur Bewältigung dieser Herausforderungen wurde Standardarbeit in den wichtigsten Betriebsbereichen eingeführt, was die Konsistenz und die betriebliche Kontrolle verbesserte. Zudem wurden Instandhaltungsverbesserungen an kritischen Linien implementiert, um die Anlagenleistung zu steigern.

Gestützt auf diesen Initiativen wurde ein neues Planungsmodell entwickelt, begleitet von Maßnahmen zur Reduzierung der Produktkomplexität und der Non-Quality-Kosten. Zudem wurden Kobetsu Kaizen-Methoden angewendet, um die Gesamtanlageneffektivität an den Hauptlinien zu verbessern.

Parallel dazu konzentrierten sich die Arbeiten auf die Bewertung von Verpackungsalternativen, wie z. B. Karton- gegenüber Kunststofftrays, sowie auf die Einführung von Daily Kaizen-Routinen, um die kontinuierliche Verbesserung im Tagesgeschäft zu verankern.

Die Auswirkungen der Transformation

Diese Initiative führte innerhalb eines Jahres zu Einsparungen von über 1 Mio. €. Neben den finanziellen Auswirkungen verbesserte das Projekt die Ausrichtung der Arbeitsabläufen, optimierte die Nutzung von Raum und Ressourcen, steigerte die Kompetenzen der Mitarbeitenden in Kaizen-Methoden und reduzierte die Verschwendungsgenerierung.

Neugestaltung des Betriebssystems in einem Werk für Haushaltsreiniger

In einem der Fertigungswerke für Haushaltsreiniger waren die Betriebsabläufe stark fragmentiert, ohne konsistente Standards in den Bereichen Mischung, Verpackung und Lager. Dieser Mangel an Standardisierung führte in Verbindung mit einer hohen Anzahl an Produktreferenzen zu erheblicher Abweichungen im Tagesgeschäft.

Zudem verursachten Ineffizienzen beim internen Transport und in den Verpackungsprozessen Materialverschwendung, während die Abfüllanlagen aufgrund von Instandhaltungslücken und inkonsistenten Routinen nicht mit voller Kapazität arbeiteten. Diese Probleme wurden durch häufige Betriebsstopps infolge mangelnder Abstimmung und Ineffizienzen in der Steuerung weiter verschärft.

Strukturierter Transformationsansatz

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wurde eine End-to-End-Wertstromanalyse für die Verarbeitungs- und Verpackungsvorgänge durchgeführt, bei der zentrale Ineffizienzen und Verbesserungspotenziale identifiziert wurden.

In kritischen Bereichen, einschließlich der Misch- und Lagerabläufe, wurde Standardarbeit eingeführt, um eine größere Konsistenz und Kontrolle zu gewährleisten. Gleichzeitig wurden ein neues Planungsmodell sowie Initiativen zur Minimierung der Produktkomplexität implementiert.

Zur weiteren Steigerung der Leistung wurden strukturierte Problemlösungsmethoden angewendet, um die OEE an kritischen Linien zu verbessern. Unterstützt wurde dies durch tägliche Management-Routinen und autonome Instandhaltungspraktiken, um die Leistung langfristig abzusichern.

Von der Ineffizienz zur Wirkung

Diese Transformation erzielte eine jährliche Gesamtwirkung von rund 1 Mio. €, bestehend aus 550.000 € Kostensenkung durch betriebliche Effizienzsteigerungen und 500.000 € Wachstum durch die Erhöhung der Betriebskapazität.

Kobetsu Kaizen am Autopalettierer

Der Autopalettierungsprozess war durch mangelnde Standardisierung und betriebliche Kontrolle geprägt. Die Palettiermuster waren unklar, was zu Verwirrung und einer Überlastung des Palettenmagazins führte. Zudem wies die Anlage konkrete Fehlausrichtungen auf, und Ausfallzeiten wurden nicht präzise erfasst.

Abbildung 2 – Nicht definierte Stapelhöhe der Paletten

Es gab weder einen strukturierten Weg zur Identifizierung, Verfolgung oder Eskalation von Problemen an die Engineering-Teams noch gab es Routinen für die autonome Instandhaltung. Das visuelle Management war begrenzt, was es für die Mitarbeitenden schwierig machte, die Betriebsbedingungen und Einschränkungen zu verstehen.

Implementierte Schlüsselinitiativen

Eine Kobetsu Kaizen-Initiative wurde eingesetzt, um den Autopalettierungsprozess zu stabilisieren und zu optimieren. Es wurden klare Standards für Palettiermuster eingeführt, was die Konsistenz und Ausführungssicherheit erhöhte.

Das Palettenmagazin wurde neu ausgerichtet und verstärkt, während visuelle Management-Instrumente implementiert wurden, um Stapelparameter zu definieren und die Mitarbeitendeführung zu verbessern. Zur besseren Verfolgung und Visualisierung von Ausfallzeiten wurden SIC-Tafeln (Short Interval Control) eingeführt.

Im Rahmen dieser Verbesserungen wurden kritische Maschinenkomponenten identifiziert und gekennzeichnet, um eine schnellere Fehleridentifizierung zu unterstützen. Zudem wurden Pläne für die autonome Instandhaltung umgesetzt, um die Zuverlässigkeit der Anlagen zu erhöhen. Zusätzliche Optimierungen, wie die Einsetzung eines Kartonwenders, stabilisierten den Prozess weiter.

Ergebnisse, die zählen

Nach der Umsetzung verbesserte sich die Ausfallzeit-Performance erheblich. Während die Ausfallzeiten im vorherigen 8-Wochen-Zeitraum nur innerhalb zwei Wochen unter 1,3% standen, wurde dieser Wert nach der Implementierung sechsmal in 8 Wochen erreicht.

Abbildung 3 – Visuelles Management für die Palettenhöhe

Diese Verbesserungen steigerten die Prozessstabilität und schufen die Voraussetzungen für eine dauerhafte Leistungsfähigkeit.

Transformation der Produkteinführung (VSA)

Der Prozess der Produkteinführung war höchst ineffizient und unstrukturiert. Die Zuverlässigkeit der Markteinführungen war gering, und die Durchlaufzeiten waren lang sowie inkonsistent verwaltet. Es gab keine klaren KPIs, und Rollen sowie Verantwortlichkeiten waren über Regionen und Divisionen hinweg nicht abgestimmt.

Die Abwesenheit eines standardisierten Prozesses führte zu zahlreichen Loops zwischen den Stakeholdern, während häufige Umplanungen zu einer ineffizienten Beschaffung und der Notwendigkeit von Nachbestellungen in kleinen Mengen führten.

Der gewählte Ansatz

Um diese Probleme zu beheben, wurde ein neuer, strukturierter Prozess für die Produkteinführung entworfen, der definierte Meilensteine und Entscheidungsmaßnahmen beinhaltet. Der Ansatz wurde je nach Projektkomplexität angepasst, um Flexibilität bei gleichzeitiger Kontrolle zu gewährleisten.

Um eine konsistente Umsetzung innerhalb der Projekte sicherzustellen, wurden Rollen und Verantwortlichkeiten über Regionen und Divisionen hinweg standardisiert und Standard-Durchlaufzeiten für jede Aufgabe definiert. Für jede Projektkomplexität wurden kritische Stufen festgelegt, um die Planungszuverlässigkeit zu erhöhen.

Um diese Standards in die tägliche Ausführung zu überführen, wurden Daily Kaizen-Routinen in den Teams eingeführt, um die Priorisierung und Abwicklung zu verbessern. Zudem wurde ein Portfolio-Tracking-Instrument zur Fortschrittsüberwachung entwickelt. Zusätzlich wurden die Druckvorstufenprozesse optimiert, um die Durchlaufzeiten für Artworks zu verkürzen.

Messbare Erfolge schaffen

Die Transformation führte zu erwarteten jährlichen Umsätzen von 3,5 Mio. € sowie zu Einsparungen in Höhe von 0,5 Mio. € durch eine verbesserte Planung und reduzierte Nachbestellungen. Diese Verbesserungen wurden mit einer Investition von ca. 100.000 € erreicht.

Darüber hinaus wurden signifikante Verbesserungen bei der Durchlaufzeit und der Zuverlässigkeit der Markteinführungen beobachtet:

• Die Durchlaufzeit wurde um 30% reduziert (von 34 Wochen auf 24 Wochen).
• Die Termintreue der Markteinführungen stieg von 15% auf 50%, was einer Verbesserung von +230% entspricht.

Abbildung 4 – Grafiken zur Veranschaulichung der erzielten Ergebnisse

Diese Transformation lieferte nicht nur unmittelbare finanzielle Ergebnisse, sondern stärkte auch die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und etablierte einen berechenbareren, datengestützten Ansatz für Produkteinführungen.

Gesamtauswirkung und nachhaltige Leistung

Durch eine Kombination aus Systemneugestaltung, gezielten Kaizen-Initiativen und Prozessstandardisierung konnte das Unternehmen die beetriebliche Effizienz erfolgreich steigern, Kapazitäten erhöhen und Kosten in mehreren Betriebsbereichen senken.

Über die finanziellen Auswirkungen hinaus stärkte die Transformation die betriebliche Disziplin, verbesserte die Transparenz und Kontrolle der Leistung und verankerte eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in den Teams.

Dieser vielseitige Ansatz ermöglichte es dem Unternehmen, besser auf die Herausforderungen eines hart umkämpften Konsumgütermarktes zu reagieren und gleichzeitig ein starkes Basis für dauerhafte Operational Excellence zu schaffen.

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