Amélioration continue et Lean dans la production d'emballages métalliques durables

Étude de cas

Amélioration continue et Lean dans la production d’emballages métalliques durables

Objectifs : promouvoir une culture d’amélioration continue afin de renforcer le leadership dans le secteur et d’améliorer les résultats

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L’entreprise et son engagement en faveur du développement durable

L’entreprise en question, située en Europe, se consacre à la production d’emballages métalliques durables pour l’industrie alimentaire, y compris l’alimentation infantile. Avec plus de 350 employés, ses activités se répartissent en trois domaines principaux : les composants (production de couvercles), les boîtes (production de boîtes en trois pièces) et l’impression.

Au cours des deux dernières années, l’entreprise a entamé une transformation culturelle et a mis en place des routines d’amélioration continue (AC), passant d’une situation de sous-performance au sein du groupe à celle d’une entreprise leader dans le segment de la production d’emballages durables. L’entreprise est désormais reconnue pour sa fiabilité dans les livraisons et sa collaboration étroite avec les clients, tout en conservant un objectif constant d’excellence opérationnelle.

Le défi opérationnel

L’entreprise visait à consolider sa position de leader en obtenant de meilleurs résultats opérationnels et en promouvant un environnement de collaboration et de développement continu.

Selon l’analyse initiale, les opportunités suivantes ont été identifiées dans les processus en place :

  • Intégrer efficacement le retour d’information des clients dans les initiatives d’amélioration, en faisant de ce retour un pilier stratégique ;
  • Rendre les KPIs plus tangibles et compréhensibles pour les employés, afin qu’ils puissent percevoir comment leur travail influence directement les résultats ;
  • Améliorer la communication entre les équipes et promouvoir une culture d’engagement et de responsabilité.

Parcours de transformation et d’amélioration continue

Pour relever les défis identifiés, l’entreprise s’est engagée à transformer sa culture organisationnelle en adoptant une mentalité d’amélioration continue à tous les niveaux et en impliquant l’ensemble des employés dans le processus de changement.

Le programme de transformation culturelle et d’amélioration continue, fondé sur les méthodologies et principes du Kaizen et de la Production Lean, visait à impacter positivement la performance et la qualité tout en alignant tous les employés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les principales actions et les principaux outils mis en œuvre sont les suivants :

Mise en œuvre d’outils et de la culture d’amélioration continue

Dans le but d’améliorer les processus et de créer une culture d’excellence opérationnelle, des routines d’amélioration ont été mises en place, les employés ont été formés aux outils Kaizen et Lean, et des chantiers pilotes ont été développés pour tester et valider les outils. Les principales actions réalisées incluent :

  • Gestion et amélioration de la performance : mise en place de salles de contrôle dans les principales zones de l’usine, où les indicateurs et les opportunités sont présentés de façon visuelle, accessible et compréhensible pour tous. Dans ces salles, les équipes se réunissent quotidiennement pour analyser les performances des opérations, identifier les améliorations à apporter et planifier leur mise en œuvre ;
Exemple de salles de contrôle
  • Résolution structurée de problèmes : les opportunités ayant le plus grand impact sur la performance et la qualité de chaque zone de production ont été identifiées. En s’appuyant sur l’analyse des causes racines et sur des outils de résolution structurée de problèmes (tels que l’A3 en 9 étapes), des solutions ont été conçues et mises en œuvre, générant des gains significatifs. Ce processus s’est déroulé dans le cadre de chantiers hebdomadaires, impliquant l’ensemble de l’équipe et présentant les travaux de manière visuelle ;
  • SMED (Single Minute Exchange of Die) : les changements d’outils les plus fréquents et/ou ayant le plus d’impact sur la disponibilité des lignes de production ont été optimisés grâce à l’application de l’outil SMED. Cela a permis de réduire le temps de setup des équipements, d’éliminer la variabilité dans le processus de changement et de former tous les employés ;
  • Méthodologie 5S : l’application de la méthodologie 5S aux postes de travail a permis d’améliorer la productivité en éliminant ou réduisant les recherches d’équipements ou de matériaux, d’augmenter la sécurité dans les environnements de travail et de renforcer la motivation des employés. Les espaces ont été visuellement identifiés, des tableaux d’outils et des chariots ont été mis en place pour le stockage des outils et des matériaux ;
Exemple de la méthodologie 5S
  • Gestion visuelle et KPIs : l’utilisation de tableaux visuels pour la gestion des actions d’amélioration et le suivi des KPIs a favorisé une plus grande implication de l’ensemble de l’équipe dans le processus d’amélioration, ainsi qu’une meilleure compréhension de l’impact des actions sur les résultats opérationnels.
Exemple de tableau de gestion visuelle

Éléments de soutien du système et de la culture d’amélioration

Pour qu’une transformation culturelle soit réussie, l’application des outils Kaizen ne suffit pas : un soutien à la transformation, qui soit transversal à l’ensemble de l’organisation, est essentiel. Ce soutien est assuré grâce à :

  • Formation continue : les employés ont été formés aux méthodologies Kaizen et Lean, telles que le Travail Standard, avec un accent particulier sur la formation et la certification aux niveaux Green Belt et Black Belt. Ils ont également été formés à la méthodologie 5S, à la résolution structurée de problèmes et au SMED ;
  • Engagement de l’équipe dirigeante : le leadership s’est activement impliqué à travers des visites régulières au Gemba (le lieu où le travail est effectué), en expliquant comment les décisions de leur direction s’alignent sur la vision à long terme de l’entreprise ;
  • Participation active des employés : tous les employés ont été encouragés à identifier des opportunités et à proposer des améliorations. De plus, un système de reconnaissance a été instauré pour récompenser ceux qui se sont distingués par leur contribution aux initiatives d’amélioration continue ;
  • Amélioration de la gestion des indicateurs et des KPIs : des indicateurs visuels ont été mis en place, accompagnés de réunions quotidiennes, afin de garantir que tous les employés soient alignés sur les objectifs et puissent constater directement les résultats de leur travail.

Résultats obtenus après la conclusion du projet

La mise en œuvre du programme d’amélioration continue a généré des résultats disruptifs, tant sur les indicateurs de production que sur l’engagement des employés :

1. Réduction des déchets

La mise en œuvre du programme d’amélioration continue a eu un impact sur la réduction des déchets, le niveau de déchets dans l’impression passant de 25 % à 12 % en 2023, soit une amélioration de 52 %. Dans le département des boîtes de conserve, les déchets ont été réduits de 4,2 % à 3,3 %.

2. Augmentation de l’efficacité opérationnelle

L’efficacité opérationnelle a également enregistré une évolution positive. Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) dans la production boîtes de conserve est passé de 41,5 % à 42,3 %, reflétant une augmentation de la productivité et une meilleure utilisation des ressources de l’usine.

3. Développement des capacités organisationnelles

Dans le développement de ses capacités organisationnelles, l’entreprise a franchi des étapes importantes en impliquant tous les employés dans des formations régulières sur le Lean et le Kaizen.

En ce qui concerne l’équipe dirigeante, celle-ci a maintenu une implication active en réalisant des Gemba Walks et en alignant en permanence la stratégie sur les décisions de gestion des opérations quotidiennes.

4. Meilleure visibilité des KPIs et impact sur la performance

L’utilisation de tableaux 5S et de tableaux de performance a permis de donner une visibilité aux résultats quotidiens, aidant les employés à comprendre comment leur travail influençait directement les KPIs.

5. Accent mis sur l’amélioration pérenne et transversale

L’entreprise a renforcé son engagement en faveur de l’amélioration continue dans l’ensemble de l’organisation en encourageant le partage des bonnes pratiques entre ses unités, en mettant en œuvre des standards numériques pour faciliter le partage et la mise à jour des informations et en organisant des visites benchmark entre les différentes installations. Ces initiatives ont accéléré le processus d’apprentissage et donné à l’entreprise et à ses équipes l’agilité nécessaire pour apporter des améliorations chaque fois que cela s’avère nécessaire.

Exemple de visite benchmark

La transformation culturelle et le parcours d’amélioration continue ont conduit à une amélioration significative de la qualité de la production et de l’efficacité opérationnelle. Grâce à une équipe dirigeante forte et engagée envers les méthodologies Kaizen et les pratiques Lean, l’entreprise a concentré ses efforts sur le développement des compétences de ses employés et sur l’intégration du retour d’information des clients dans ses initiatives d’amélioration. En conséquence, l’entreprise a consolidé sa position en tant que leader au sein du groupe.

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