A empresa e o seu compromisso com a sustentabilidade

A empresa em questão, localizada na europa, dedica-se à produção de embalagens metálicas sustentáveis para a indústria alimentar, incluindo alimentação infantil. Com mais de 350 colaboradores, as suas operações abrangem três áreas principais: componentes (produção de tampas), latas (produção de latas de três peças) e impressão.

Nos últimos dois anos, a empresa iniciou uma jornada de transformação cultural e de implementação de rotinas de melhoria contínua (CI), passando de um desempenho inferior dentro do grupo para se tornar uma das empresas líderes no segmento de produção de embalagens sustentáveis. A empresa é agora reconhecida pela sua fiabilidade nas entregas e pela colaboração estreita com os clientes, mantendo sempre um foco na excelência operacional.

O desafio operacional

A empresa pretendia consolidar a sua posição de liderança, alcançando melhores resultados operacionais e promovendo um ambiente de colaboração e desenvolvimento contínuo na empresa.

De acordo com a análise inicial, foram identificadas as seguintes oportunidades nos processos em prática:

• Integrar eficazmente o feedback dos clientes nas iniciativas de melhoria, onde o feedback dos clientes deveria ser um pilar estratégico;
• Tornar os KPIs mais tangíveis e compreensíveis para os colaboradores, para que possam compreender como o seu trabalho impacta diretamente os resultados;
• Melhorar a comunicação entre equipas e fomentar uma cultura de empenho e responsabilidade.

Jornada de transformação e melhoria contínua

Para dar resposta aos desafios encontrados, a empresa comprometeu-se a transformar a sua cultura organizacional, adotando uma mentalidade de melhoria contínua a todos os níveis e ao envolver todos os colaboradores no processo de mudança.

O programa de transformação cultural e de melhoria contínua, tendo como pilares a metodologia e os princípios Kaizen e o Lean Manufacturing, teria impacto na performance e na qualidade e alinharia todos os colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa. Entre as principais ações e ferramentas implementadas, destacam-se:

H3:  Implementação de ferramentas e cultura de melhoria contínua

Com o objetivo de melhorar processos e criar uma cultura de excelência operacional, foram implementadas rotinas de melhoria, treinados os colaboradores em ferramentas Kaizen e Lean e desenvolvidos workshops piloto para teste e validação de ferramentas. As principais ações desenvolvidas foram:

• Gestão e melhoria de desempenho: implementação de salas de controlo nas principais áreas da fábrica, onde os indicadores e as oportunidades são representados de forma visual, acessível e compreensível por todos. Nestas salas, decorrem reuniões diárias das equipas, onde é analisada a performance da operação e são identificadas e geridas melhorias a serem implementadas;

• Resolução estruturada de problemas: foram identificadas as oportunidades mais impactantes para a performance e qualidade de cada área produtiva. Com recurso à análise das causas raiz e ferramentas de resolução estruturada de problemas (como o A3 de 9 passos), foi possível desenhar e implementar soluções com ganhos significativos. Este processo decorreu em workshops semanais, envolvendo toda a equipa e representando o trabalho de forma visual;
• SMED (Single Minute Exchange of Die): as trocas de ferramenta mais frequentes e/ou com mais impacto na disponibilidade das linhas de produção foram trabalhadas através da aplicação da ferramenta SMED. Foi possível reduzir o tempo de setup dos equipamentos, eliminar variabilidade no processo de troca e treinar todos os colaboradores;
• Metodologia 5S: a aplicação da metodologia 5S aos espaços de trabalho permitiu uma melhoria na produtividade, pela eliminação e/ou redução da procura por equipamentos/materiais, aumento da segurança dos ambientes de trabalho e ainda uma melhoria da motivação dos colaboradores. Os espaços foram visualmente identificados, foram implementados quadros de ferramentas e trolleys para armazenamento de ferramentas e materiais;

• Gestão visual e KPIs: utilização de quadros visuais para gestão de ações de melhoria e acompanhamento de KPIs contribuiu para um maior envolvimento de toda a equipa no processo de melhoria, e compreensão do impacto das ações nos resultados operacionais.

Elementos de sustentação do sistema e cultura de melhoria

Para uma transformação cultural bem-sucedida, não basta a aplicação de ferramentas Kaizen, é necessário um suporte à transformação que seja transversal à organização. O suporte da transformação é realizado através de:

• Formação contínua: procedeu-se à formação dos colaboradores em metodologias Kaizen e Lean, como por exemplo Standard Work, com especial ênfase na formação e certificação em Green e Black Belt, assim como em metodologia 5S, resolução estruturada de problemas e SMED;
• Envolvimento da liderança: a liderança comprometeu-se ativamente com as visitas ao Gemba (local onde o trabalho é realizado), explicando como as decisões da gestão se alinhavam com a visão a longo prazo da empresa;
• Participação ativa dos colaboradores: incentivou-se a participação de todos os colaboradores na identificação de oportunidades e proposta de melhorias. Adicionalmente, foi instaurado um sistema de reconhecimento para premiar os colaboradores que se destacaram nas iniciativas de melhoria contínua.
• Melhoria na gestão de indicadores e KPIs: implementação de indicadores visuais e reuniões diárias para garantir que todos estivessem alinhados com os objetivos e pudessem ver diretamente os resultados do seu trabalho.

Resultados obtidos após a conclusão do projeto

A implementação do programa de melhoria contínua gerou resultados disruptivos, tanto nos indicadores de produção como no envolvimento dos colaboradores:

1. Redução de desperdício

A implementação do programa de melhoria contínua teve impacto na redução de desperdício, tendo o nível de desperdício na impressão diminuído de 25% para 12% em 2023 – uma melhoria de 52%. No departamento de latas, o desperdício foi reduzido de 4,2% para 3,3%.

2. Aumento da eficiência operacional

A eficiência operacional também demonstrou uma evolução positiva. O OEE (Overall Equipment Efficiency) na produção de latas subiu de 41,5% para 42,3%, o que reflete um aumento na produtividade e melhor aproveitamento dos recursos da fábrica.

3. Desenvolvimento das capacidades organizacionais

No desenvolvimento das suas capacidades organizacionais, a empresa deu passos importantes, envolvendo todos os colaboradores em formações regulares sobre Lean e Kaizen.

Relativamente à liderança, esta manteve um envolvimento ativo, realizando Gemba Walks e alinhando constantemente a estratégia com as decisões de gestão de operações diárias.

4. Melhor visibilidade dos KPIs e impacto no desempenho

A utilização de quadros 5S e quadros de performance ajudou a dar visibilidade aos resultados diários, permitindo que os colaboradores compreendessem como o seu trabalho impactava diretamente os KPIs.

5. Foco na melhoria sustentada e transversal

A empresa reforçou o seu compromisso de melhoria sustentada e transversal à organização ao promover a partilha de boas práticas entre as suas unidades, implementar standards digitais para facilitar a partilha e atualização da informação e organizar visitas de benchmark entre diferentes instalações. Estas iniciativas aceleraram o processo de aprendizagem e trouxeram agilidade à empresa e às equipas para incorporar melhorias sempre que necessário.

A jornada de transformação cultural e de melhoria contínua resultou numa melhoria significativa da qualidade da produção e da eficiência operacional. Com uma liderança forte e comprometida com a metodologia Kaizen e práticas Lean, a empresa focou-se no desenvolvimento das competências dos colaboradores e na integração do feedback dos clientes nas suas iniciativas de melhoria.  Como resultado, a empresa consolidou a sua posição como uma das líderes no grupo.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.