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Desperdicio
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OEE
La empresa y su compromiso con la sostenibilidad
La empresa en cuestión, ubicada en Europa, se dedica a la producción de envases metálicos sostenibles para la industria alimentaria, incluyendo alimentos infantiles. Con más de 350 empleados, sus operaciones se centran en tres áreas principales: componentes (producción de tapas), latas (producción de latas de tres piezas) e impresión.
En los últimos dos años, la empresa ha emprendido un viaje de transformación cultural y de implementación de rutinas de mejora continua (CI), pasando de tener un rendimiento inferior dentro del grupo a convertirse en una de las empresas líderes en el segmento de producción de envases sostenibles. Actualmente, la empresa es reconocida por su fiabilidad en las entregas y su estrecha colaboración con los clientes, manteniendo siempre un enfoque en la excelencia operacional.
El desafío operacional
La empresa buscaba consolidar su posición de liderazgo alcanzando mejores resultados operacionales y promoviendo un entorno de colaboración y desarrollo continuo en la empresa.
Según el análisis inicial, se identificaron las siguientes oportunidades de mejora en los procesos actuales:
- Integrar eficazmente el feedback de los clientes en las iniciativas de mejora, estableciendo este como un pilar estratégico;
- Hacer que los KPIs sean más tangibles y comprensibles para los empleados, de modo que puedan entender cómo su trabajo repercute directamente en los resultados;
- Mejorar la comunicación entre los equipos y fomentar una cultura de compromiso y responsabilidad.
Viaje de transformación y mejora continua
Para responder a los desafíos identificados, la empresa se comprometió a transformar su cultura organizacional, adoptando una mentalidad de mejora continua a todos los niveles y implicando a todos los empleados en el proceso de cambio.
El programa de transformación cultural y mejora continua, basado en los principios y la metodología Kaizen y Lean Manufacturing, repercutiría en el rendimiento y la calidad y alinearía a todos los empleados con los objetivos estratégicos de la empresa. Entre las principales acciones y herramientas implementadas figuran:
Implementación de herramientas y cultura de mejora continua
Con el objetivo de optimizar los procesos y crear una cultura de excelencia operacional, se implementaron rutinas de mejora, se formó a los empleados en herramientas Kaizen y Lean, y se desarrollaron workshops piloto para probar y validar herramientas. Las principales acciones llevadas a cabo fueron:
- Gestión y mejora del rendimiento: se implementaron salas de control en las principales áreas de la fábrica, donde los indicadores y las oportunidades se representan de manera visual, accesible y comprensible para todos. En estas salas se celebran reuniones diarias de equipo, en las que se analiza el rendimiento operacional y se identifican y gestionan las mejoras a implementar;

- Resolución estructurada de problema: se identificaron las oportunidades con mayor impacto en el rendimiento y la calidad de cada área de producción. Utilizando el análisis de causas raíz y herramientas de resolución estructurada de problemas (como el A3 de 9 pasos), se diseñaron e implementaron soluciones con resultados significativos. Este proceso se llevó a cabo mediante workshops semanales, en los que participó todo el equipo y se representó visualmente el trabajo;
- SMED (Single Minute Exchange of Die): las configuraciones de cambio más frecuentes o con mayor impacto en la disponibilidad de las líneas de producción se trabajaron aplicando la herramienta SMED. Esto permitió reducir los tiempos de preparación de los equipos, eliminar la variabilidad en los procesos de cambio y formar a todos los empleados;
- Metodología 5S: la aplicación de la metodología 5S en los espacios de trabajo mejoró la productividad mediante la eliminación o reducción de la búsqueda de equipos y materiales, aumentó la seguridad en los entornos laborales y mejoró la motivación de los empleados. Se identificaron visualmente los espacios, se implementaron cuadros de herramientas y carros para el almacenamiento de materiales y herramientas;

- Gestión visual y KPIs: el uso de cuadros visuales para gestionar las acciones de mejora y monitorizar KPIs contribuyó a un mayor compromiso de todo el equipo en el proceso de mejora y a la comprensión del impacto de las acciones en los resultados operacionales.

Elementos de apoyo al sistema y la cultura de mejora
Para que una transformación cultural sea exitosa, no basta con aplicar herramientas Kaizen; es necesario que el cambio esté respaldado de manera transversal en toda la organización. La transformación se apoya en:
- Formación continua: se formó a los empleados en metodologías Kaizen y Lean, como el Standard Work, con especial énfasis en la certificación Green y Black Belt, así como en la metodología 5S, resolución estructurada de problemas y SMED;
- Compromiso de la dirección: el liderazgo participó activamente mediante visitas al Gemba (el lugar donde se realiza el trabajo), explicando cómo las decisiones de gestión se alineaban con la visión a largo plazo de la empresa;
- Participación activa de los empleados: se promovió la participación de todos los empleados en la identificación de oportunidades y la propuesta de mejoras. Además, se instauró un sistema de reconocimiento para recompensar a los empleados que destacaron en las iniciativas de mejora continua;
- Mejora en la gestión de indicadores y KPIs: se implementaron indicadores visuales y reuniones diarias que garantizaron el alineamiento de todos con los objetivos y permitieron observar directamente los resultados del trabajo realizado.
Resultados obtenidos tras la conclusión del proyecto
La implementación del programa de mejora continua generó resultados disruptivos, tanto en los indicadores de producción como en el compromiso de los empleados:
1. Reducción del desperdicio
El programa de mejora continua tuvo un impacto significativo en la reducción de desperdicios. En el área de impresión, el nivel de desperdicio pasó del 25 % al 12 % en 2023, lo que supone una mejora del 52 %. En el departamento de latas, el desperdicio se redujo del 4,2 % al 3,3 %.
2. Aumento de la eficiencia operacional
La eficiencia operacional mostró una evolución positiva. El OEE (Overall Equipment Efficiency) en la producción de latas pasó del 41,5 % al 42,3 %, reflejando un aumento en la productividad y un mejor aprovechamiento de los recursos de la fábrica.
3. Desarrollo de las capacidades organizacionales
En el ámbito del desarrollo de sus capacidades organizacionales, la empresa logró avances importantes, involucrando a todos los empleados en formaciones regulares sobre Lean y Kaizen.
En cuanto al liderazgo, este mantuvo un compromiso activo mediante la realización de Gemba Walks y el constante alineamiento de la estrategia con las decisiones diarias de gestión de las operaciones.
4. Mejor visibilidad de los KPIs e impacto en el rendimiento
El uso de cuadros 5S y cuadros de rendimiento permitió dar visibilidad a los resultados diarios, permitiendo a los empleados comprender cómo su trabajo impactaba directamente en los KPIs.
5. Enfoque en la mejora sostenida y transversal
La empresa reforzó su compromiso con la mejora sostenida y transversal en toda la organización mediante la promoción de buenas prácticas entre sus unidades, la implementación de estándares digitales para facilitar el intercambio y la actualización de información, y la organización de visitas de benchmarking entre diferentes instalaciones. Estas iniciativas aceleraron el proceso de aprendizaje y dotaron a la empresa y a sus equipos de la agilidad necesaria para incorporar mejoras siempre que fuera necesario.

El viaje de transformación cultural y de mejora continua resultó en una mejora significativa de la calidad de la producción y de la eficiencia operacional. Con un fuerte liderazgo comprometido con la metodología Kaizen y las prácticas Lean, la empresa se centró en el desarrollo de las competencias de los empleados y en la integración del feedback de los clientes en sus iniciativas de mejora. Como resultado, la empresa consolidó su posición como uno de los líderes del grupo.
Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.
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