Das Unternehmen und sein Engagement für Nachhaltigkeit

Das betreffende Unternehmen mit Sitz in Europa widmet sich der Herstellung nachhaltiger Metallverpackungen für die Lebensmittelindustrie, einschließlich Babynahrung. Mit über 350 Mitarbeitern sind die Aktivitäten in drei Hauptbereiche unterteilt: Komponenten (Herstellung von Deckeln), Dosen (Herstellung von dreiteiligen Dosen) und Druck.

In den letzten zwei Jahren hat das Unternehmen eine kulturelle Transformationsreise begonnen und Routinen zur kontinuierlichen Verbesserung (CI) eingeführt. Dieser Kulturwandel hat dazu geführt, dass es sich von einer unterdurchschnittlichen Leistung innerhalb seiner Gruppe zu einem führenden Unternehmen im Bereich nachhaltige Verpackungen entwickelt hat. Heute wird das Unternehmen für seine zuverlässige Lieferleistung und die enge Zusammenarbeit mit den Kunden anerkannt, während es gleichzeitig einen starken Fokus auf Operational Excellence legt.

Die operative Herausforderung

Das Unternehmen wollte seine Führungsposition stärken, indem es bessere operative Ergebnisse erzielte und eine Kultur der Zusammenarbeit sowie der kontinuierlichen Entwicklung innerhalb des Unternehmens förderte.

Nach einer ersten Analyse wurden die folgenden Möglichkeiten in den bestehenden Prozessen ermittelt:

• Effektive Integration des Kundenfeedbacks in Verbesserungsinitiativen, wobei das Kundenfeedback ein strategischer Pfeiler sein sollte;
• Die KPIs müssen für die Mitarbeiter greifbarer und verständlicher werden, damit sie erkennen können, wie ihre Arbeit direkt die Ergebnisse beeinflusst;
• Verbesserung der Kommunikation zwischen den Teams und Förderung einer Kultur des Engagements und der Verantwortung.

Reise der Transformation und kontinuierlichen Verbesserung

Um auf die identifizierten Herausforderungen zu reagieren, hat sich das Unternehmen vorgenommen, seine Organisationskultur zu verändern, indem es auf allen Ebenen eine Mentalität der kontinuierlichen Verbesserung einführt und alle Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezieht.

Der Kulturwandel und das Programm zur kontinuierlichen Verbesserung, das auf den Methoden und Grundsätzen von Kaizen und Lean Manufacturing basiert, sollte sich auf die Leistung und Qualität auswirken und alle Mitarbeiter auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausrichten. Zu den wichtigsten umgesetzten Maßnahmen und Instrumenten gehören:

Einführung von Methoden und einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

Mit dem Ziel, Prozesse zu verbessern und eine Kultur der operativen Exzellenz zu schaffen, wurden Verbesserungsroutinen eingeführt, Mitarbeiter in Kaizen- und Lean-Methoden geschult und Pilot-Workshops entwickelt, um die Methoden zu testen und zu validieren. Die wichtigsten durchgeführten Maßnahmen waren:

• Leistungsmanagement und -verbesserung: Einrichtung von Kontrollräumen in den wichtigsten Bereichen des Werks, in denen Indikatoren und Möglichkeiten visuell dargestellt werden, die für alle zugänglich und verständlich sind. In diesen Räumen finden täglich Teambesprechungen statt, in denen die betriebliche Leistung analysiert und umzusetzende Verbesserungen ermittelt und verwaltet werden;

• Strukturierte Problemlösung: Die Möglichkeiten mit den größten Auswirkungen auf die Leistung und Qualität jedes Produktionsbereichs wurden ermittelt. Mit Hilfe von Ursachenanalysen und strukturierten Problemlösungsinstrumenten (z. B. dem 9-Schritte-A3-Verfahren) konnten Lösungen entwickelt und umgesetzt werden, die zu erheblichen Verbesserungen führten. Dieser Prozess fand in wöchentlichen Workshops statt, an denen das gesamte Team beteiligt war und in denen die Arbeit visuell dargestellt wurde;
• SMED (Single Minute Exchange of Die): Die häufigsten Werkzeugwechsel und/oder diejenigen mit den größten Auswirkungen auf die Verfügbarkeit der Produktionslinie wurden durch die Anwendung des SMED-Tools in Angriff genommen. Es war möglich, die Rüstzeiten der Maschinen zu reduzieren, die Variabilität im Umrüstungsprozess zu beseitigen und alle Mitarbeiter zu schulen;
• 5S-Methode: Die Anwendung der 5S-Methode auf die Arbeitsbereiche führte zu einer Produktivitätsverbesserung, indem der Bedarf an Werkzeugen/Materialien eliminiert und/oder reduziert wurde, die Sicherheit am Arbeitsplatz erhöht und die Motivation der Mitarbeiter verbessert wurde. Die Arbeitsplätze wurden visuell organisiert, und es wurden Werkzeugtafeln und –wagen eingeführt, um eine bessere Lagerung und Zugänglichkeit von Werkzeugen und Materialien zu gewährleisten;

• Visuelles Management und KPIs: Die Verwendung visueller Tafeln zur Verwaltung von Verbesserungsmaßnahmen und zur Überwachung von KPIs hat dazu beigetragen, das gesamte Team stärker in den Verbesserungsprozess einzubeziehen und die Auswirkungen der Maßnahmen auf die betrieblichen Ergebnisse zu verstehen.

Elemente zur Unterstützung des Verbesserungssystems und der Kultur

Für einen erfolgreichen Kulturwandel reicht es nicht aus, Kaizen-Tools anzuwenden, sondern man braucht eine organisationsweite Unterstützung für den Wandel. Die Unterstützung der Transformation wird realisiert durch:

• Fortlaufende Schulungen: Die Mitarbeiter wurden in Kaizen- und Lean-Methoden geschult, wie z. B. Standard Work, mit besonderem Schwerpunkt auf Schulungen und Zertifizierungen für Green und Black Belt, sowie in der 5S-Methode, strukturierter Problemlösung und SMED;
• Einbindung der Führungskräfte: Die Führungskräfte engagieren sich aktiv im Prozess, indem sie Gemba-Walks (Besuche an Arbeitsplätzen) durchführen, um zu zeigen, wie die Managemententscheidungen mit der langfristigen Vision des Unternehmens übereinstimmen;
• Aktive Mitarbeiterbeteiligung: Die Beteiligung aller Mitarbeiter an der Ermittlung von Chancen und Verbesserungsvorschlägen wurde gefördert. Darüber hinaus wurde ein Anerkennungssystem eingerichtet, um Mitarbeiter zu belohnen, die sich bei Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung hervorgetan haben.
• Verbessertes Management von Indikatoren und KPIs: Einführung von visuellen Indikatoren und täglichen Meetings, um die Ausrichtung an den Unternehmenszielen sicherzustellen und den Mitarbeitern einen direkten Einblick zu geben, wie ihre Arbeit zu den Ergebnissen beiträgt.

Ergebnisse nach Abschluss des Projekts

Die Umsetzung des Programms zur kontinuierlichen Verbesserung hat sowohl im Hinblick auf die Produktionsindikatoren als auch auf die Beteiligung der Mitarbeiter zu durchschlagenden Ergebnissen geführt:

1.        Abfallreduzierung

Die Umsetzung des Programms zur kontinuierlichen Verbesserung hat sich auf die Verringerung des Abfalls ausgewirkt, wobei der Abfall im Druckbereich von 25 % auf 12 % im Jahr 2023 gesunken ist – eine Verbesserung um 52 %. In der Dosenabteilung wurde der Abfall von 4,2 % auf 3,3 % reduziert.

2.        Steigerung der Betriebseffizienz

Auch die Betriebseffizienz hat sich positiv entwickelt. Die OEE (Overall Equipment Efficiency) in der Dosenproduktion stieg von 41,5 % auf 42,3 %, was eine Produktivitätssteigerung und eine bessere Nutzung der Ressourcen des Werks widerspiegelt.

3.        Entwicklung der organisatorischen Fähigkeiten

Das Unternehmen hat bedeutende Fortschritte bei der Entwicklung seiner organisatorischen Fähigkeiten erzielt, indem es alle Mitarbeiter regelmäßig in Lean- und Kaizen-Methoden geschult hat.

Was die Führung betrifft, so ist sie weiterhin aktiv beteiligt, führt Gemba Walks durch und stimmt die Strategie ständig mit den Entscheidungen des Managements im Tagesgeschäft ab.

4.        Bessere Sichtbarkeit der KPIs und Auswirkungen auf die Leistung

Die Verwendung von 5S-Boards und Leistungs-Dashboards trug dazu bei, die täglichen Ergebnisse sichtbar zu machen, so dass die Mitarbeiter verstehen konnten, wie sich ihre Arbeit direkt auf die KPIs auswirkte.

5.        Konzentration auf nachhaltige und bereichsübergreifende Verbesserungen

Das Unternehmen verstärkte sein Engagement für nachhaltige Verbesserungen in der gesamten Organisation, indem es den Austausch bewährter Praktiken zwischen seinen Einheiten förderte, digitale Standards einführte, um den Austausch und die Aktualisierung von Informationen zu erleichtern, und Benchmark-Besuche zwischen verschiedenen Einrichtungen organisierte. Diese Initiativen haben den Lernprozess beschleunigt und dem Unternehmen und seinen Teams die nötige Flexibilität verliehen, um bei Bedarf Verbesserungen vorzunehmen.

Der Weg des Kulturwandels und der kontinuierlichen Verbesserung hat zu einer deutlichen Verbesserung der Produktionsqualität und der betrieblichen Effizienz geführt. Mit einer starken Führung, die sich der Kaizen-Methodik und den Lean-Praktiken verschrieben hat, konzentrierte sich das Unternehmen auf die Entwicklung von Mitarbeiterfähigkeiten und die Einbeziehung von Kundenfeedback in seine Verbesserungsinitiativen. Infolgedessen konnte das Unternehmen seine Position als eines der führenden Unternehmen der Gruppe festigen.

Wir respektieren die Vertraulichkeitsvereinbarungen unserer Kunden. Obwohl wir Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse real.