De la crise à l’excellence : l’impact d’un système de gestion des opérations sur la logistique

Dans une situation où la performance était faible et où pesait un risque latent d’arrêt de l’opération logistique stratégique, cette organisation internationale a développé son propre système de logistique Lean. L’objectif était donc de répondre à des défis opérationnels complexes et de déployer les bonnes pratiques à l’échelle mondiale.

Le cas d’étude porte sur la création et la consolidation d’un système de gestion des opérations, où l’approche mise en œuvre et les résultats disruptifs obtenus dans une opération sont devenus une référence pour l’ensemble du groupe.

Excellence dans la gestion logistique mondiale et nationale

L’entreprise fait partie du plus grand groupe de services logistiques au monde, se positionnant comme un opérateur global de référence dans la gestion intégrée des chaînes d’approvisionnement. Présente dans plus de 200 sites et forte d’une équipe d’environ 200 000 employés à l’échelle mondiale, l’organisation propose des solutions personnalisées de stockage et de transport, en combinant ainsi une expertise globale à une expérience locale.

Cette entreprise compte environ 20 000 employés et plus de 80 centres opérationnels, avec une vaste infrastructure logistique comprenant des millions de mètres carrés d’espace d’entreposage. Le groupe s’est positionné comme une référence en matière de gestion d’entrepôts dans différents secteurs, fournissant des services à près de 200 clients dans des domaines tels que l’automobile, la chimie, l’énergie, l’ingénierie, la santé, le commerce de détail et la technologie, entre autres. L’organisation se distingue comme l’un des seuls opérateurs logistiques ayant la capacité d’intégrer l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, tout en combinant l’excellence opérationnelle et la proximité avec le client dans toutes ses solutions.

Le point de départ d’une démarche d’excellence opérationnelle

En 2023, avec une équipe d’environ 300 employés, cette opération a enregistré des résultats opérationnels et financiers alarmants moins d’un an après son démarrage. La marge brute s’établissait à -23,1 %, soit bien en dessous de la référence interne de 13 %. Les taux d’absentéisme atteignaient 8,89 %, et le turnover opérationnel s’élevait à 6,86 %, alors que les objectifs fixés pour ces deux indicateurs étaient respectivement de 2 % et 2,5 %. L’opération faisait également face à des difficultés dans le respect des ANS contractuels, mettant en péril la continuité de l’activité.

Face à cette situation, l’organisation a reconnu la nécessité de créer un modèle opérationnel structuré de gestion logistique capable d’inverser rapidement la situation et d’établir une base à long terme pour l’amélioration continue. C’est dans ce contexte que le développement d’un système de gestion des opérations a démarré, dans le but d’aligner la stratégie et les opérations grâce à une approche Lean transversale.

Convertir les objectifs stratégiques en actions pratiques

L’un des principaux défis résidait dans l’absence de lien entre la stratégie de l’organisation et son exécution sur le terrain. Il était nécessaire de garantir que les objectifs définis au niveau global soient traduits en actions tangibles et mesurables, mises en œuvre par les équipes opérationnelles.

Structure organisationnelle désalignée

La structure en place ne permettait pas d’assurer une livraison cohérente des résultats. Les responsabilités n’étaient pas clairement définies, et le modèle organisationnel ne permettait ni de suivre efficacement la performance, ni de soutenir des routines opérationnelles d’amélioration.

Manque de visibilité et de gestion de la performance

L’opération ne disposait pas d’un système robuste de mesure de la performance. L’absence d’indicateurs standardisés et de cycles réguliers de revue rendait difficile l’identification des écarts et entravait la prise de décisions éclairées.

Absence de standardisation et de développement des compétences

Les processus n’étaient pas standardisés, ce qui entraînait des variations dans l’exécution et un manque de cohérence. Par ailleurs, les équipes ne bénéficiaient pas d’un programme de formation technique continue leur permettant d’acquérir les compétences nécessaires à un fonctionnement efficace.

Nécessité de promouvoir une culture d’amélioration continue

À l’époque, il n’existait pas de culture structurée de l’amélioration continue. Les équipes participaient rarement à l’identification des problèmes ou à la proposition de solutions, et l’amélioration se faisait de façon réactive et ponctuelle, sans méthode ni continuité.

Logistique Lean en pratique : structuration et exécution

Afin de répondre aux défis critiques identifiés dans l’opération, il a été élaboré et mis en œuvre un système de gestion des opérations, un modèle opérationnel Lean conçu pour structurer, standardiser et soutenir des opérations très complexes. De plus, la mise en œuvre a été soutenue par un plan détaillé, formalisé sous la forme d’un guide de référence reprenant les principes et les éléments du système. En outre, il a été défini un plan de mise en œuvre par étapes, adapté à la réalité des opérations d’entrepôt Lean et axé sur la création d’équipes autonomes et performantes.

Lien clair entre la stratégie et l’opération

Afin de résoudre le manque d’alignement entre les objectifs stratégiques et les actions sur le terrain, une structure d’objectifs logistiques et de KPIs a été créée, ce qui a permis de convertir la stratégie en mesures effectives et visibles à tous les niveaux de l’organisation. Cette approche a été opérationnalisée par la construction d’un arbre d’indicateurs de performance et de productivité, permettant de déployer les buts du groupe en objectifs par zone et par équipe.

Figure 1 – Présentation des objectifs du projet

Renforcement de la structure organisationnelle

La nouvelle structure organisationnelle a assuré une étendue des responsabilités appropriée, permettant l’exécution cohérente des routines liées au système récemment mis en œuvre. Une répartition claire des rôles et des responsabilités a été établie, veillant à ce que chaque niveau hiérarchique comprenne sa contribution aux résultats opérationnels. Cette clarté s’est révélée essentielle pour soutenir la discipline dans les opérations et établir une base solide en matière de responsabilisation.

Figure 2 – Schéma de la structure de participation au nouveau système de gestion opérationnelle

Gestion systématique de la performance

La mesure et le suivi des performances sont devenus partie intégrante de la routine quotidienne grâce à un système de suivi structuré. Ce système comprenait des outils spécifiques pour suivre la productivité, les heures effectives et les performances par opérateur, par processus et par zone.

Parallèlement, une mesure relative aux sessions de retour d’information sur la performance a été mise en place, incluant :

• Retours d’information hebdomadaires individuels ;
• Réunions tactiques par équipe ;
• Revues stratégiques hebdomadaires et mensuelles.

Ces pratiques ont favorisé une culture de responsabilisation et d’amélioration de la performance, axée sur les données, le dialogue et un suivi rigoureux.

Standardisation des processus et développement continu des compétences

L’opération dispose désormais de standards de travail documentés, structurés sous forme de procédures opérationnelles standardisées, avec un accent mis sur l’efficacité, la sécurité et la qualité. Pour soutenir cette standardisation, une école de formation a été créée, avec des centres de simulation et des programmes structurés de formation continue. Les employés bénéficient d’un entraînement pratique dispensé par des formateurs présents sur le terrain, renforçant ainsi les compétences directement liées à la cohérence des processus et à l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement. Parallèlement, les leaders ont été formés à l’utilisation d’outils de gestion spécifiques.

En complément :

• Chaque employé reçoit, en moyenne, 4,3 heures de formation continue par mois ;
• 2,2 % du total des heures de travail est consacré à la formation ;
• Les leaders consacrent 5,7 % de leur temps annuel à la formation sur le nouveau système de gestion des opérations, soit un total de 134 heures par leader ;

Tous les employés ont accès à des contenus numériques via la plateforme interne en ligne, avec un accent particulier sur les modules consacrés au Lean. À ce titre :

• Chaque employé a complété 20 heures de formation en ligne sur les outils Lean ;
• Au total, 730 employés ont été formés comme spécialistes des outils d’amélioration continue (AC), renforçant ainsi la capacité technique de l’organisation dans l’ensemble des zones opérationnelles.

Figura 3 – Académie de formation

Promotion de l’amélioration continue au sein des équipes

Afin de stimuler la participation active des équipes, des programmes de suggestion d’idées et des groupes d’amélioration continue en logistique ont été mis en place, avec un focus sur l’identification et la résolution de problèmes ayant un impact direct sur les opérations. Ces groupes ont mené des projets structurants à fort impact sur les processus, en s’appuyant sur les méthodologies Kaizen et l’implication des opérateurs. Cette logique d’amélioration partagée est devenue l’un des piliers du système.

Implication du leadership sur le terrain

Les responsables, à tous les niveaux, se sont impliqués dans les opérations grâce à la réalisation systématique de Gemba Walks, renforçant la gestion visuelle en logistique, avec pour objectif de vérifier l’application des standards, d’identifier les écarts et d’assurer un accompagnement de proximité des équipes. Cette pratique est devenue un élément central dans la culture du nouveau système de gestion, garantissant la cohérence entre la planification et l’exécution.

Culture du mérite au service de l’amélioration continue

En vue de renforcer la motivation et de consolider un comportement cohérent, un programme de reconnaissance qui valorise les performances individuelles et collectives a été mis au point. Les critères utilisés couvrent la sécurité, la qualité, la performance et la contribution à l’amélioration continue, reconnaissant ainsi les résultats ainsi que l’engagement dans la culture du système.

Résultats de la mise en œuvre du système de gestion des opérations

La mise en œuvre du nouveau système a permis une transformation en profondeur de l’opération logistique analysée. En moins d’un an, les résultats obtenus ont marqué un véritable virage dans les performances de l’unité et dans le positionnement stratégique du modèle au niveau mondial.

Sur l’opération pilote, les gains ont été significatifs : la marge brute est passée de -23,1 % à +15 %, le turnover opérationnel a été réduit de 6,86 % à 0,86 %, et l’absentéisme est passé de 8,89 % à 2,1 %. Ces résultats persistants ont confirmé l’efficacité du modèle et ont motivé son adoption officielle en tant que système opérationnel global de l’organisation.

Figure 4 – Graphique montrant l’évolution des niveaux d’efficacité opérationnelle

Après la mise en œuvre du système et l’analyse des résultats obtenus, le plan d’expansion internationale a été lancé. Des équipes de leadership de différents pays se sont rendues sur place, y compris des représentants de Toyota, qui ont reconnu la valeur de l’application pratique de la méthode Lean dans le secteur de la logistique.

La consolidation de ce système de gestion a démontré son efficacité dans l’optimisation des entrepôts, avec un impact direct sur la productivité, la formation et le niveau de maturité des équipes. Au fil des années, les indicateurs reflètent un haut niveau de maturité et d’impact :

• 80 entrepôts dotés du système de gestion opérationnelle logistique en vigueur ;
• 4 300 employés dont la performance est suivie via des outils de traçabilité ;
• 570 leaders opérationnels appliquant quotidiennement les routines du système ;
• 720 employés formés aux outils d’amélioration continue (VSM, MASP, SMED, Étude des temps et méthodes, Management System Foundations) ;
• Plus de 700 initiatives Kaizen réalisées ;
• 40 projets de cartographie de chaîne de valeur (VSM) développés ;
• 490 Gemba Walks effectués par des leaders de secteur, directeurs et gestionnaires ;
• Augmentation de 28 % de la performance opérationnelle sur une période de trois ans.

L’engagement envers l’amélioration continue est resté constant au fil des années, avec une augmentation progressive du volume d’activités :

• Lors de la première période, environ 1 050 initiatives Kaizen ont été menées ; un an plus tard, ce chiffre est passé à plus de 2 000, et l’année suivante, jusqu’à présent, environ 1 900 initiatives supplémentaires ont été réalisées ;
• 750 Gemba Walks réalisés, soit une hausse de 80 % par rapport à l’année précédente ;
• Plus de 150 projets Kaikaku à impact direct sur le client ont été mis en œuvre au cours de la même année ;
• Plus de 1 300 employés ont été formés au nouveau système et à ses outils, dont plus de 500 leaders et environ 700 spécialistes de l’amélioration continue.

Figure 5 – Graphique illustrant le nombre d’actions d’amélioration mises en œuvre

De ce fait, le système de gestion logistique est devenu l’un des piliers de la stratégie globale de l’organisation, faisant partie du comité exécutif mondial. Il a également été adopté comme facteur de différenciation dans les processus de négociation avec les nouveaux clients et lors du renouvellement des contrats, en raison de sa capacité avérée à générer des économies, à améliorer la productivité des entrepôts sur le long terme et à renforcer l’engagement interne. Cette contribution a été essentielle pour que l’entreprise soit reconnue comme l’un des meilleurs employeurs de son pays.

Actuellement, le modèle est déployé dans plus de 500 opérations à l’échelle mondiale, avec des économies cumulées de plus de 6 M€.

Ce cas démontre comment des changements structurés, même s’ils sont simples au départ, peuvent déclencher des transformations profondes et pérennes. La création de routines, l’implication quotidienne des équipes et l’adoption disciplinée des pratiques Lean ont permis d’accroître considérablement la maturité opérationnelle. L’impact obtenu a servi de référence et d’inspiration à une longue liste d’organisations – y compris des entreprises de renommée internationale – qui cherchent à faire évoluer leurs modèles opérationnels vers l’excellence.

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