De la crisis a la excelencia: el impacto de un sistema de gestión de operaciones en la logística

Ante una situación de bajo rendimiento y con el riesgo latente de que una operación logística estratégica se detuviera, esta organización internacional creó su propio sistema de logística Lean. El objetivo fue dar respuesta a desafíos operacionales complejos y escalar las buenas prácticas a nivel global.

El caso de estudio se centra en la creación y consolidación de un sistema de gestión de operaciones, donde el enfoque implementado y los resultados disruptivos alcanzados en una operación se convirtieron en una referencia para todo el grupo.

Excelencia en la gestión logística global y nacional

La empresa forma parte del mayor grupo de servicios logísticos del mundo, posicionándose como un operador global de referencia en la gestión integrada de cadenas de suministro. Presente en más de 200 ubicaciones y con un equipo de cerca de 200.000 empleados a nivel mundial, la organización ofrece soluciones personalizadas de almacenamiento y transporte, combinando el conocimiento global con su experiencia local.

La misma cuenta con unos 20.000 empleados y más de 80 centros operacionales, ofreciendo una amplia infraestructura logística con millones de metros cuadrados de superficie de almacén. Así, se posiciona como una referencia en la gestión de almacenes para diversos sectores, prestando servicios a casi 200 clientes en áreas como el sector automovilístico, químico, energético, ingeniería, salud, retail, tecnología, entre otros. La organización se distingue por ser uno de los pocos operadores logísticos con capacidad para integrar toda la cadena de suministro, combinando en todas sus soluciones la excelencia operacional con la proximidad al cliente.

El punto de partida hacia un enfoque de excelencia operacional

En 2023, con un equipo de cerca de 300 empleados, esta operación presentaba, menos de un año después de su puesta en marcha, resultados operacionales y financieros alarmantes. El beneficio bruto se situaba en -23,1 %, muy por debajo del valor de referencia interna del 13 %. Los niveles de absentismo alcanzaban el 8,89 % y la rotación operativa llegaba al 6,86 %, cuando ambos indicadores tenían como objetivo el 2 % y el 2,5 %, respectivamente. La operación también afrontaba dificultades en el cumplimiento de los SLAs contractuales, lo que ponía en riesgo la continuidad del negocio.

Ante este panorama, la organización reconoció la necesidad de crear un modelo operacional de gestión logística estructurado, capaz de revertir rápidamente la situación y establecer una base sostenible para la mejora continua. Fue en este contexto donde se inició el desarrollo de un sistema de gestión de operaciones, con el objetivo de alinear la estrategia y las operaciones mediante un enfoque Lean transversal.

Convertir los objetivos estratégicos en acciones prácticas

Uno de los principales desafíos era la falta de conexión entre la estrategia de la organización y su ejecución sobre el terreno. Era necesario garantizar que los objetivos definidos a nivel global se tradujeran en acciones prácticas y medibles, ejecutadas por los equipos operacionales.

Estructura organizacional desalineada

La estructura existente dificultaba la entrega consistente de resultados. Las responsabilidades no estaban claramente definidas y el modelo organizacional no permitía monitorizar eficazmente el rendimiento ni sostener rutinas operacionales de mejora.

Escasa visibilidad y gestión del rendimiento

La operación carecía de un sistema robusto de medición del rendimiento. La ausencia de indicadores estandarizados y de ciclos regulares de revisión dificultaba la identificación de desviaciones y la toma de decisiones informadas.

Falta de estandarización y desarrollo de competencias

Los procesos no estaban estandarizados, lo que generaba variaciones en la ejecución y falta de consistencia. Además, los equipos no contaban con un programa continuo de formación técnica que garantizara la cualificación necesaria para operar con eficiencia.

Necesidad de fomentar una cultura de mejora continua

En ese momento no existía una cultura estructurada de mejora continua. Los equipos rara vez participaban en la identificación de problemas o en la propuesta de soluciones, y la mejora se producía de forma reactiva y puntual, sin método ni de forma sostenible.

Logística Lean en la práctica: estructuración y ejecución

En respuesta a los desafíos críticos identificados en la operación, se desarrolló e implementó un sistema de gestión de operaciones: un modelo operacional Lean concebido para estructurar, estandarizar y sostener las operaciones de elevada complejidad. La implementación fue apoyada por un plan detallado, formalizado como guía de referencia con los principios y elementos del sistema. Paralelamente, se definió un plan de implementación por fases, adaptado a la realidad de las operaciones Lean en almacén y orientado a la creación de equipos autónomos y de alto rendimiento.

Conexión clara entre la estrategia y la operación

Para resolver la falta de alineamiento entre los objetivos estratégicos y las acciones sobre el terreno, se creó una estructura de objetivos y KPIs logísticos que permitió traducir la estrategia en métricas concretas y visibles en todos los niveles de la organización. Este enfoque se operacionalizó mediante la construcción de un árbol de indicadores de rendimiento y productividad, lo que permitió desglosar las metas del grupo en objetivos por área y equipo.

Figura 1 – Esquema de los objetivos del proyecto

Refuerzo de la estructura organizacional

La nueva estructura organizacional garantizó una proporción de control adecuada, permitiendo la ejecución consistente de las rutinas asociadas al nuevo sistema implementado. Se estableció una distribución clara de roles y responsabilidades, garantizando que cada nivel jerárquico comprendiera su contribución a los resultados operacionales. Esta claridad fue fundamental para sostener la disciplina en las operaciones y crear una base sólida para la rendición de cuentas.

Figura 2 – Esquema de la estructura de implicación en el nuevo sistema de gestión operacional

Gestión sistemática del rendimiento

La medición y el seguimiento del rendimiento pasaron a formar parte de la rutina diaria a través de un sistema estructurado de monitorización. Este sistema incluyó herramientas específicas para monitorizar la productividad, las horas efectivas y el rendimiento por operario, proceso y área.

Paralelamente, se implementó una medida relativa a las sesiones defeedback sobre el rendimiento, que incluyen:

• Revisiones individuales semanales;
• Reuniones tácticas por turno;
• Revisiones estratégicas semanales y mensuales.

Estas prácticas fomentaron una cultura de rendición de cuentas y mejora del rendimiento, basada en datos, diálogo y seguimiento riguroso.

Estandarización de procesos y formación continua

La operación pasó a disponer de normas de trabajo documentadas, estructuradas como procedimientos operacionales estandarizados, con enfoque en la eficiencia, la seguridad y la calidad. Para respaldar esta estandarización, se creó una academia de formación, con centros de simulación y programas estructurados de formación continua. Los empleados recibieron formación práctica impartida por formadores que trabajan sobre el terreno, reforzando así las competencias que contribuyen directamente a la consistencia de los procesos y a la eficiencia en la cadena de suministro, mientras que los líderes fueron formados con herramientas específicas de gestión.

Complementariamente:

• Cada empleado operacional recibe, de media, 4,3 horas de formación continua al mes;
• El 2,2 % del total de horas de trabajo se dedica a formación;
• Los líderes dedican el 5,7 % de su tiempo anual a formación en el nuevo sistema de gestión de operaciones, totalizando 134 horas por líder.

Todos los empleados tienen acceso a contenidos digitales a través de la plataforma online interna, con especial enfoque en los módulos sobre Lean. Concretamente:

• Cada empleado ha completado 20 horas de formación online en herramientas Lean;
• En total, 730 empleados han sido formados como especialistas en herramientas de mejora continua (CI), reforzando la capacidad técnica de la organización en todas las áreas operacionales.

Figura 3 – Academia de formación 

Fomento de la mejora continua en los equipos

Para estimular la participación activa de los equipos, se implementaron programas de sugerencia de ideas y grupos de mejora continua en el ámbito logístico, centrados en la identificación y resolución de problemas con impacto directo en las operaciones. Estos grupos desarrollaron proyectos estructurales con impacto en los procesos, basándose en las metodologías Kaizen y en la implicación directa de los operarios. Esta lógica de mejora compartida se convirtió en uno de los pilares del sistema.

Implicación del liderazgo sobre el terreno

El liderazgo, en todos los niveles, pasó a estar involucrado en las operaciones mediante la realización sistemática de Gemba Walks, potenciando la gestión visual en logística con el objetivo de verificar la ejecución de los estándares, identificar las desviaciones y promover un acompañamiento cercano a los equipos. Esta práctica se convirtió en un elemento central de la cultura del nuevo sistema de gestión, garantizando coherencia entre la planificación y la ejecución.

Cultura del mérito al servicio de la mejora continua

Para reforzar la motivación y consolidar los comportamientos consistentes, se desarrolló un programa de reconocimiento que valora el rendimiento individual y colectivo. Los criterios aplicados abarcan la seguridad, la calidad, el rendimiento y la contribución a la mejora continua, reconociendo así no solo los resultados, sino también el compromiso con la cultura del sistema.

Resultados de la implementación del sistema de gestión de operaciones

La implementación del nuevo sistema permitió una transformación profunda en la operación logística analizada. En menos de un año, se alcanzaron resultados que marcaron un auténtico punto de inflexión en el rendimiento de la unidad y en el posicionamiento estratégico del modelo a nivel global.

En la operación piloto, los avances fueron significativos: el beneficio bruto pasó de -23,1 % a +15 %, la rotación operativa se redujo de 6,86 % a 0,86 %, y el absentismo descendió de 8,89 % a 2,1 %. Estos resultados sostenidos confirmaron la eficacia del modelo y motivaron su adopción oficial como sistema operacional global de la organización.

Figura 4 – Gráfico sobre la evolución de los niveles de eficiencia operacional

Tras la implementación del sistema y el análisis de los resultados obtenidos, se dio inicio al plan de expansión internacional, con la visita de equipos de liderazgo de varios países, incluyendo representantes de Toyota, quienes reconocieron el valor de la aplicación práctica del Lean en el sector logístico.

La consolidación de este sistema de gestión demostró su eficacia en la optimización de almacenes, con impacto directo en la productividad, la formación y la madurez de los equipos. A lo largo de los años, los indicadores reflejan un alto nivel de madurez e impacto:

• 80 almacenes con el sistema de gestión operacional logístico implementado;
• 4.300 empleados con rendimiento monitorizado mediante herramientas de tracking;
• 570 líderes operacionales aplicando las rutinas del sistema a diario;
• 720 empleados formados en herramientas de mejora continua (VSM, MASP, SMED, estudio de tiempos y métodos, Management System Foundations);
• Más de 700 iniciativas Kaizen finalizadas;
• 40 proyectos de mapeo de flujo de valor (VSM) desarrollados;
• 490 Gemba Walks realizados por líderes de sector, directores y gestores;
• Aumento del 28 % en la capacidad de rendimiento operacional a lo largo de un período de tres años.

El enfoque en la mejora continua se mantuvo constante en los años siguientes, con un crecimiento progresivo en la actividad:

• En un primer período se llevaron a cabo cerca de 1.050 iniciativas Kaizen; un año después, esa cifra aumentó a más de 2.000, y en el año siguiente, hasta la fecha, se han completado cerca de 1.900 iniciativas adicionales.
• 750 Gemba Walks realizados, representando un aumento del 80 % respecto al año anterior;
• Más de 150 proyectos Kaikaku con impacto directo en el cliente implementados en ese mismo año;
• Más de 1.300 empleados formados en el nuevo sistema y sus herramientas, incluyendo más de 500 miembros del liderazgo y cerca de 700 especialistas en mejora continua.

Figura 5 – Gráfico sobre el número de acciones de mejora implementadas

De este modo, el sistema de gestión logística se convirtió en uno de los pilares de la estrategia global de la organización, integrándose en el comité ejecutivo global. También fue adoptado como un factor diferenciador en procesos de negociación con nuevos clientes y en la renovación de contratos, gracias a su capacidad demostrada de generar ahorros, mejorar la productividad en almacén de forma sostenible y reforzar el compromiso interno. Esta contribución fue clave para que la empresa fuera reconocida como una de las mejores para trabajar en su país.

Actualmente, el modelo está implantado en más de 500 operaciones a nivel global, con ahorros acumulados de más de 6 M€.

Este caso demuestra cómo los cambios estructurados, aunque inicialmente sencillos, pueden desencadenar transformaciones profundas y sostenibles. La creación de rutinas, la implicación diaria de los equipos y la adopción disciplinada de prácticas Lean permitieron elevar significativamente la madurez operacional. El impacto alcanzado se ha convertido en una referencia e inspiración para una amplia lista de organizaciones –incluyendo empresas de renombre internacional– que buscan evolucionar sus modelos operacionales hacia la excelencia.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.