Von der Krise zur Exzellenz: Die Wirkung eines Operations Management Systems in der Logistik

In einem Kontext von Unterperformance und dem latenten Risiko eines Stillstands einer strategisch wichtigen Logistikoperation entwickelte diese internationale Organisation ihr eigenes Lean-Logistiksystem. Ziel war es, komplexe operative Herausforderungen zu bewältigen und bewährte Praktiken über den gesamten globalen Footprint hinweg zu skalieren.
Diese Fallstudie konzentriert sich auf die Entwicklung und Konsolidierung eines Operations Management Systems. Der implementierte Ansatz – und die durchbruchartigen Ergebnisse einer einzelnen Operation – entwickelten sich schnell zu einem Maßstab für die gesamte Unternehmensgruppe.

Exzellenz im globalen und nationalen Logistikmanagement

Das Unternehmen ist Teil der weltweit größten Gruppe für Logistikdienstleistungen und positioniert sich als globaler Maßstab im integrierten Supply Chain Management. Mit einer Präsenz an über 200 Standorten und rund 200.000 Mitarbeitenden weltweit bietet die Organisation maßgeschneiderte Lager- und Transportlösungen, bei denen internationale Expertise mit lokaler Erfahrung kombiniert wird.
In dieser Organisation arbeiten etwa 20.000 Mitarbeitende an über 80 operativen Standorten, die eine umfangreiche Logistikinfrastruktur mit mehreren Millionen Quadratmetern Lagerfläche bereitstellen. Das Unternehmen hebt sich als führender Anbieter im Bereich Warehouse Management für zahlreiche Branchen hervor und betreut rund 200 Kundinnen und Kunden aus Sektoren wie Automobilindustrie, Chemie, Energie, Maschinenbau, Gesundheitswesen, Einzelhandel und Technologie.
Ein Alleinstellungsmerkmal besteht darin, dass es sich um einen der wenigen Logistikdienstleister handelt, der die gesamte Lieferkette integrieren kann – mit Lösungen, die Operational Excellence mit Kundennähe verbinden.

Fundament für Operational Excellence legen

Im Jahr 2023 sah sich eine der Operationen – weniger als ein Jahr nach dem Start und mit einem Team von etwa 300 Mitarbeitenden – mit alarmierenden operativen und finanziellen Ergebnissen konfrontiert. Der Bruttogewinn lag bei –23,1% und damit deutlich unter dem internen Referenzwert von 13%. Die Abwesenheitsquote betrug 8,89%, die operative Fluktuation 6,86%, während die Zielwerte bei 2% bzw. 2,5% lagen. Zudem gelang es der Operation nicht, die vertraglich vereinbarten SLAs zu erfüllen, was die Geschäftskontinuität gefährdete.
Angesichts dieses Szenarios erkannte die Organisation die Dringlichkeit, ein strukturiertes Logistikmanagementmodell zu entwickeln, das in der Lage ist, die Situation kurzfristig zu stabilisieren und gleichzeitig eine nachhaltige Grundlage für kontinuierliche Verbesserung zu schaffen.
In diesem Kontext begann die Entwicklung eines Operations Management Systems, das darauf ausgelegt ist, Strategie und operative Umsetzung mithilfe eines unternehmensweiten Lean-Ansatzes wirksam miteinander zu verknüpfen.

Strategische Ziele in konkrete Maßnahmen übersetzen

Eine der größten Herausforderungen bestand in der fehlenden Ausrichtung zwischen der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung vor Ort. Es war entscheidend, dass globale Zielsetzungen in konkrete, messbare Maßnahmen übersetzt wurden, die von den operativen Teams nachvollziehbar umgesetzt werden konnten.

Nicht abgestimmte Organisationsstruktur

Die bestehende Struktur erschwerte eine konsistente Ergebniserzielung. Zuständigkeiten waren nicht klar definiert, und das organisatorische Modell ermöglichte weder eine wirksame Leistungsüberwachung noch die nachhaltige Umsetzung von kontinuierlichen Verbesserungsroutinen.

Eingeschränkte Leistungstransparenz und -steuerung

Der Operation fehlte ein robustes System zur Leistungsbewertung. Ohne standardisierte Kennzahlen oder regelmäßige Überprüfungszyklen war es schwierig, Abweichungen zu erkennen oder fundierte Entscheidungen zu treffen.

Fehlende Standardisierung und Kompetenzentwicklung

Die Prozesse waren nicht standardisiert, was zu Ausführungsinkonsistenzen und mangelnder Zuverlässigkeit führte. Zudem hatten die Teams keinen Zugang zu einem kontinuierlichen technischen Schulungsprogramm, das notwendig gewesen wäre, um die für einen effizienten Betrieb erforderlichen Qualifikationen sicherzustellen.

Notwendigkeit zur Förderung einer kontinuierlichen Verbesserungskultur

Zu diesem Zeitpunkt existierte keine strukturierte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Die Teams waren kaum in die Problemidentifikation oder Lösungsfindung eingebunden. Verbesserungen erfolgten sporadisch und reaktiv – ohne klare Methodik oder langfristige Nachhaltigkeit.

Lean-Logistik in der Praxis: Strukturierung und Umsetzung

Um den zentralen Herausforderungen in der Operation zu begegnen, wurde ein Operations Management System entwickelt und implementiert – ein Lean Operating Model, das darauf ausgerichtet ist, komplexe Lagerprozesse zu strukturieren, zu standardisieren und nachhaltig abzusichern.
Die Umsetzung folgte einem detaillierten Fahrplan, der in einem Referenzleitfaden formalisiert wurde und die Prinzipien sowie Kernelemente des Systems beschreibt. Parallel dazu wurde ein phasenweiser Implementierungsplan definiert, der auf die Gegebenheiten von Lean-Lagerprozessen zugeschnitten war und den Aufbau autonomer, leistungsstarker Teams in den Mittelpunkt stellte.

Klare Verbindung zwischen Strategie und operativer Umsetzung

Zur Behebung der fehlenden Ausrichtung zwischen strategischen Zielsetzungen und Maßnahmen vor Ort wurde eine Struktur logistischer Ziele und KPIs geschaffen. Diese ermöglicht die Übersetzung der Unternehmensstrategie in greifbare Kennzahlen, die auf allen Organisationsebenen sichtbar sind.
Konkret wurde ein Kennzahlenbaum für Leistung und Produktivität entwickelt, der die gruppenweiten Zielvorgaben in konkrete Bereichs- und Teamziele herunterbricht.

Abbildung 1 – Übersicht der Projektziele

Stärkung der Organisationsstruktur

Die neue Organisationsstruktur stellte eine angemessene Führungsspanne sicher und ermöglichte die konsequente Umsetzung der mit dem neuen System verbundenen Routinen. Es wurden klare Rollen- und Verantwortlichkeiten definiert, sodass jede Hierarchieebene ihren Beitrag zu den operativen Ergebnissen nachvollziehen konnte.
Diese Klarheit war entscheidend, um Disziplin im Tagesgeschäft aufrechtzuerhalten und eine tragfähige Grundlage für Verantwortlichkeit zu schaffen.

Abbildung 2 – Schematische Darstellung der Einbindungsstruktur im neuen Operations Management System

Systematisches Leistungsmanagement

Leistungsmessung und -überwachung wurden durch ein strukturiertes Monitoring-System in den Tagesablauf integriert. Dieses System umfasst spezifische Werkzeuge zur Überwachung von Produktivität, effektiven Stunden sowie der Leistung nach Mitarbeitenden, Prozessen und Bereichen.
Gleichzeitig wurde ein strukturiertes Format für Leistungsfeedback eingeführt, das folgende Elemente beinhaltet:

• Wöchentliches individuelles Feedback
• Taktische Meetings pro Schicht
• Wöchentliche und monatliche strategische Reviews

Diese Praktiken förderten eine Kultur der Verantwortungsübernahme und Leistungsverbesserung – basierend auf Daten, Dialog und konsequenter Überwachung.

Prozessstandardisierung und kontinuierliche Kompetenzentwicklung

Die Operation führte dokumentierte Arbeitsstandards ein, die in Form standardisierter Arbeitsanweisungen strukturiert sind und den Fokus auf Effizienz, Sicherheit und Qualität legen.
Zur nachhaltigen Verankerung dieser Standards wurde eine Lean Akademie etabliert – mit Simulationszentren und strukturierten Weiterbildungsprogrammen. Mitarbeitende erhalten nun praxisnahe Schulungen von Trainer*innen direkt vor Ort, wodurch gezielt die Kompetenzen gestärkt werden, die zur Prozessstabilität und Effizienz in der Lieferkette beitragen. Parallel dazu wurden Führungskräfte in spezifischen Managementwerkzeugen geschult.

Ergänzend gilt:

• Jede mitarbeitende Person an der operativen Basis erhält durchschnittlich 4,3 Stunden kontinuierliche Schulung pro Monat.
• 2,2% der gesamten Arbeitszeit werden für Schulungen aufgewendet.
• Führungskräfte investieren 5,7% ihrer jährlichen Arbeitszeit in Schulungen zum neuen Operations Management System – insgesamt 134 Stunden pro Führungskraft.

Alle Mitarbeitenden haben über die interne Online-Plattform Zugang zu digitalen Lerninhalten, mit starkem Fokus auf Lean-Module. Hervorzuheben ist:

• Jede mitarbeitende Person absolvierte 20 Stunden Online-Schulung zu Lean-Werkzeugen.

Insgesamt wurden 730 Mitarbeitende als Spezialist*innen für Continuous Improvement (CI) Tools ausgebildet – was die technischen Fähigkeiten der Organisation über alle operativen Bereiche hinweg deutlich stärkte.

Abbildung 3 – Trainingsakademie

Förderung kontinuierlicher Verbesserung im Team

Zur aktiven Einbindung der Teams wurden Vorschlagsprogramme und Gruppen für kontinuierliche Verbesserung in der Logistik eingeführt. Diese Gruppen konzentrierten sich auf die Identifikation und Lösung von Problemen mit direktem Einfluss auf den operativen Betrieb.
Sie entwickelten strukturierte Projekte zur Prozessverbesserung unter Anwendung von Kaizen-Methoden und unter aktiver Beteiligung von Mitarbeitenden an der operativen Basis. Dieses gemeinsame Verbesserungsverständnis wurde zu einer tragenden Säule des Systems.

Führungskräftepräsenz vor Ort

Führungskräfte aller Ebenen wurden durch die systematische Durchführung von Gemba Walks aktiv in das operative Geschehen eingebunden.
Dieser Ansatz stärkte das visuelle Management in der Logistik und diente der Überprüfung der Standardausführung, der Erkennung von Abweichungen sowie der unmittelbaren Unterstützung der Teams.
Gemba Walks entwickelten sich zu einem zentralen Element der neuen Managementkultur und stellten die enge Verbindung zwischen Planung und Umsetzung sicher.

Anerkennungskultur als Treiber kontinuierlicher Verbesserung

Zur Stärkung der Motivation und Förderung konsistenter Verhaltensweisen wurde ein Anerkennungsprogramm entwickelt, das sowohl individuelle als auch Teamleistungen würdigt.
Die Bewertungskriterien umfassen Sicherheit, Qualität, Leistung und den Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung – und honorieren somit nicht nur Ergebnisse, sondern auch das Engagement für die Kultur des neuen Systems.

Ergebnisse der Implementierung des Operations Management Systems

Die Implementierung des neuen Systems führte zu einer tiefgreifenden Transformation der betrachteten Logistikoperation. Bereits nach weniger als einem Jahr markierten die Ergebnisse einen deutlichen Wendepunkt in der Leistung der Einheit und im strategischen Stellenwert des Modells auf globaler Ebene.
In der Pilotoperation waren die Fortschritte signifikant: Der Bruttogewinn stieg von –23,1% auf +15%, die operative Fluktuation sank von 6,86% auf 0,86%, und der Abwesenheitsstand reduzierte sich von 8,89% auf 2,1%.
Diese nachhaltigen Ergebnisse bestätigten die Wirksamkeit des Modells und führten zu dessen offizieller Einführung als globales Operating System der Organisation.

Abbildung 4 – Diagramm zur Entwicklung der operativen Effizienz

Nach der Implementierung des Systems und der Analyse der erzielten Ergebnisse startete die Organisation ihren internationalen Expansionsplan. Führungsteams aus verschiedenen Ländern – darunter auch Vertreter von Toyota – besuchten den Standort und würdigten den praktischen Nutzen der Lean-Prinzipien im Logistiksektor.
Die Konsolidierung dieses Managementsystems hat seine Wirksamkeit in der Lageroptimierung unter Beweis gestellt – mit direktem Einfluss auf Produktivität, Schulung und Teamreife. In den Folgejahren spiegelten die Leistungskennzahlen ein hohes Maß an operativer Reife und Wirkung wider:

• 80 Lagerstandorte mit vollständig implementiertem Logistik-Operations-Managementsystem
• 4.300 Mitarbeitende, deren Leistung über Performance-Tracking-Tools verfolgt wird
• 570 Führungskräfte an der operativen Basis, die Systemroutinen täglich anwenden
• 720 geschulte Mitarbeitende in Methoden der kontinuierlichen Verbesserung (VSM, MASP, SMED, Zeit- und Bewegungsstudien, Management System Foundations)
• Über 700 abgeschlossene Kaizen-Initiativen
• 40 entwickelte VSM-Projekte (Value Stream Mapping)
• 490 Gemba Walks, durchgeführt durch Teamleitungen, Direktor:innen und Manager:innen
• 28% Leistungssteigerung in der operativen Kapazität innerhalb von drei Jahren

Das Engagement für kontinuierliche Verbesserung blieb auch in den darauffolgenden Jahren stark – begleitet von wachsendem Aktivitätsvolumen:

• Im ersten Zeitraum wurden rund 1.050 Kaizen-Initiativen umgesetzt; ein Jahr später stieg diese Zahl auf über 2.000; im darauffolgenden Jahr wurden weitere ca. 1.900 Initiativen abgeschlossen
• 750 Gemba Walks wurden durchgeführt – ein Anstieg von 80% gegenüber dem Vorjahr
• Über 150 Kaikaku-Projekte mit direktem Einfluss auf Kundinnen und Kunden wurden im selben Jahr umgesetzt.

Mehr als 1.300 Mitarbeitende wurden im neuen System und dessen Tools geschult – darunter über 500 Führungskräfte und rund 700 Spezialist:innen für kontinuierliche Verbesserung.

Abbildung 5 – Diagramm zur Anzahl der implementierten Verbesserungsmaßnahmen

Infolgedessen entwickelte sich das Logistikmanagementsystem zu einer der tragenden Säulen der globalen Strategie der Organisation und wurde in das internationale Executive Committee integriert.
Es wird inzwischen auch als Differenzierungsmerkmal in Verhandlungsprozessen mit neuen Kund*innen sowie bei Vertragsverlängerungen genutzt – dank der nachgewiesenen Fähigkeit, Einsparungen zu erzielen, die Lagerproduktivität nachhaltig zu steigern und das interne Engagement zu stärken.
Dieser Beitrag war entscheidend für die Anerkennung des Unternehmens als eines der besten, für das man im jeweiligen Land arbeiten kann.

Heute ist das Modell in über 500 Operationen weltweit implementiert, mit akkumulierten Einsparungen von über 6 Millionen Euro.
Diese Fallstudie zeigt, wie strukturierte Veränderungen – selbst solche, die mit einfachen Maßnahmen beginnen – tiefgreifende und nachhaltige Transformationen auslösen können.
Die Einführung von Routinen, die tägliche Einbindung der Teams und die disziplinierte Anwendung von Lean-Praktiken haben das operative Reifegradniveau deutlich erhöht.
Die erzielte Wirkung gilt heute als Maßstab und Inspirationsquelle für zahlreiche Organisationen – darunter auch international anerkannte Unternehmen – die ihre Operating Models im Streben nach Exzellenz weiterentwickeln wollen.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.