Da crise à excelência: o impacto de um sistema de gestão de operações na logística

Numa situação em que o desempenho era baixo e existia o risco latente de a operação logística estratégica parar, esta organização internacional criou o seu próprio sistema de logística Lean. O objetivo foi o de dar resposta a desafios operacionais complexos e escalar boas práticas a nível global. 

O caso de estudo em questão incide sobre a criação e consolidação de um sistema de gestão das operações, onde a abordagem implementada e os resultados disruptivos alcançados numa operação se tornaram numa referência para todo o grupo. 

Excelência na gestão logística global e nacional 

A empresa integra o maior grupo de serviços logísticos do mundo, posicionando-se como um operador global de referência na gestão integrada de cadeias de abastecimento. Presente em mais de 200 localizações e com uma equipa de cerca de 200 mil colaboradores a nível mundial, a organização oferece soluções personalizadas de armazenamento e transporte, ao combinar o conhecimento global com a sua experiência local. 

A mesma conta com cerca de 20 mil colaboradores e mais de 80 centros operacionais, oferecendo uma ampla infraestrutura logística com milhões de metros quadrados em áreas de armazém. Posicionando-se assim como uma referência na gestão de armazém para diversos setores, prestando serviços a quase 200 clientes em áreas como o setor automóvel, químico, energético, engenharia, saúde, retalho, tecnologia, entre outros. A organização distingue-se como sendo dos únicos operadores logísticos com capacidade para integrar toda a cadeia de abastecimento, aliando, em todas as suas soluções, excelência operacional e proximidade ao cliente. 

O ponto de partida para uma abordagem de excelência operacional 

Em 2023, com uma equipa de cerca de 300 colaboradores, esta operação apresentava, menos de um ano após o seu arranque, resultados operacionais e financeiros alarmantes. O lucro bruto encontrava-se nos -23,1%, significativamente abaixo da referência interna de 13%. Os níveis de absentismo atingiam os 8,89%, e o turnover operacional chegava aos 6,86%, quando ambos os indicadores tinham como meta os 2% e 2,5%, respetivamente. A operação enfrentava também dificuldades no cumprimento dos SLAs contratuais, colocando em risco a continuidade do negócio. 

Perante este panorama, a organização reconheceu a necessidade de criar um modelo operacional de gestão logística estruturado, capaz de reverter rapidamente a situação e estabelecer uma base sustentável para a melhoria contínua. Foi neste contexto que se iniciou o desenvolvimento de um sistema de gestão das operações, com o objetivo de alinhar estratégia e operações, através de uma abordagem Lean transversal.

Converter objetivos estratégicos em ações práticas 

Um dos principais desafios era a ausência de ligação entre a estratégia da organização e a execução no terreno. Existia a necessidade de garantir que os objetivos definidos a nível global fossem desdobrados em ações práticas e mensuráveis, executadas pelas equipas operacionais. 

Estrutura organizacional desalinhada 

A estrutura existente dificultava a entrega consistente de resultados. As responsabilidades não estavam claramente definidas, e o modelo organizacional não permitia acompanhar eficazmente a performance nem sustentar rotinas operacionais de melhoria. 

Pouca visibilidade e gestão do desempenho 

A operação carecia de um sistema robusto de medição de performance. A ausência de indicadores normalizados e de ciclos regulares de revisão dificultava a identificação de desvios e a tomada de decisão informada. 

Falta de normalização e desenvolvimento de competências 

Os processos não estavam normalizados, o que resultava em variações na execução e falhas de consistência. Adicionalmente, as equipas não dispunham de um programa contínuo de formação técnica que garantisse a qualificação necessária para operar com eficiência. 

Necessidade de promover uma cultura de melhoria contínua 

Não existia, à data, uma cultura estruturada de melhoria contínua. As equipas raramente participavam na identificação de problemas ou na proposta de soluções, e a melhoria ocorria de forma reativa e pontual, sem método ou de forma sustentável. 

Logística Lean na prática: estruturação e execução  

Em resposta aos desafios críticos identificados na operação, foi desenvolvido e implementado um sistema de gestão das operações, um modelo operacional Lean concebido para estruturar, normalizar e sustentar operações de elevada complexidade. A implementação foi suportada por um plano detalhado, formalizado como guia de referência com os princípios e elementos do sistema. A par disso, foi definido um plano de implementação faseado, adaptado à realidade das operações Lean em armazém e orientado para a criação de equipas autónomas e de elevado desempenho. 

Ligação clara entre a estratégia e a operação 

Para resolver a falta de alinhamento entre os objetivos estratégicos e as ações no terreno, foi criada uma estrutura de objetivos e KPIs logísticos que permitiu traduzir a estratégia em métricas concretas e visíveis em todos os níveis da organização. Esta abordagem foi operacionalizada através da construção de uma árvore de indicadores de desempenho e produtividade, permitindo desdobrar as metas do grupo em objetivos por área e equipa. 

Figura 1 – Esquema dos objetivos do projeto 

Reforço da estrutura organizacional 

A nova estrutura organizacional garantiu um rácio de controlo adequado, permitindo a entrega consistente das rotinas ligadas ao novo sistema implementado. Foi estabelecida uma distribuição clara de papéis e responsabilidades, assegurando que cada nível hierárquico compreendia o seu contributo para os resultados operacionais. Esta clareza foi fundamental para sustentar a disciplina nas operações e criar uma base sólida para a responsabilização. 

Figura 2 – Esquema da estrutura de envolvimento no novo sistema de gestão operacional 

Gestão sistemática do desempenho 

A medição e acompanhamento da performance passaram a integrar a rotina diária através de um sistema estruturado de acompanhamento. Este sistema incluiu ferramentas específicas para monitorizar a produtividade, as horas efetivas e o desempenho por operador, processo e área. 

Paralelamente, foi implementada uma medida relativa a sessões de feedback de performance, que incluem: 

• Feedbacks semanais individuais; 

• Reuniões táticas por turno; 

• Revisões estratégicas semanais e mensais. 

Estas práticas fomentaram uma cultura de responsabilização e melhoria da performance, baseada em dados, diálogo e acompanhamento rigoroso. 

Normalização dos processos e capacitação contínua 

A operação passou a dispor de normas de trabalho documentadas, estruturadas como procedimentos operacionais normalizados, com foco na eficiência, segurança e qualidade. Para sustentar essa normalização, foi criada uma escola de formação, com centros de simulação e programas estruturados de formação contínua. Os colaboradores passaram a receber treino prático conduzido por formadores que trabalham no terreno, reforçando assim as competências que contribuem diretamente para a consistência dos processos e para a eficiência na cadeia de abastecimento, ao passo que os líderes foram capacitados com ferramentas específicas de gestão.

Complementarmente: 

• Cada colaborador operacional recebe, em média, 4,3 horas de formação contínua por mês; 

• 2,2% do total das horas de trabalho é dedicado a formação; 

• Os líderes dedicam 5,7% do seu tempo a formação anual no novo sistema de gestão das operações, totalizando 134 horas por líder; 

Todos os colaboradores têm acesso a conteúdos digitais, através da plataforma online interna, com destaque nos módulos sobre Lean. Sendo que: 

• Cada colaborador completou 20 horas de formação online em ferramentas Lean; 

• No total, 730 colaboradores foram formados como especialistas em ferramentas de melhoria contínua (CI), reforçando a capacidade técnica da organização em todas as áreas operacionais. 

Figura 3 – Academia de formação 

Promoção da melhoria contínua nas equipas 

Para estimular a participação ativa das equipas, foram implementados programas de sugestão de ideias e grupos de melhoria contínua na logística, focados na identificação e resolução de problemas com impacto direto nas operações. Estes grupos desenvolveram projetos estruturais com impacto nos processos, baseando-se em metodologias Kaizen e no envolvimento dos operadores. Esta lógica de melhoria partilhada tornou-se um dos pilares do sistema. 

Envolvimento da liderança no terreno 

A liderança a todos os níveis passou a estar envolvida nas operações através da realização sistemática de Gemba Walks, potenciando a gestão visual na logística, com o objetivo de confirmar a execução das normas, identificar desvios e promover o acompanhamento próximo das equipas. Esta prática tornou-se central na cultura do novo sistema de gestão, garantindo coerência entre planeamento e execução. 

Cultura de mérito ao serviço da melhoria contínua 

Para reforçar a motivação e consolidar comportamentos consistentes, foi desenvolvido um programa de reconhecimento que valoriza o desempenho individual e coletivo. Os critérios utilizados abrangem segurança, qualidade, performance e contributo para a melhoria contínua, reconhecendo assim não só os resultados, mas também o compromisso com a cultura do sistema. 

Resultados da implementação do sistema de gestão das operações 

A implementação do novo sistema permitiu uma transformação profunda na operação logística em análise. Em menos de um ano, foram alcançados resultados que marcaram um verdadeiro ponto de viragem na performance da unidade e no posicionamento estratégico do modelo a nível global. 

Na operação-piloto, os ganhos foram expressivos. O lucro bruto passou de -23,1% para +15%, o turnover operacional foi reduzido de 6,86% para 0,86%, e o absentismo desceu de 8,89% para 2,1%. Estes resultados sustentados confirmaram a eficácia do modelo e motivaram a sua adoção oficial como sistema operacional global da organização. 

Figura 4 – Gráfico referente à evolução dos níveis de eficiência operacional 

Após a implementação do sistema e da análise dos resultados obtidos, teve início o plano de expansão internacional do mesmo, com a visita de equipas de liderança de vários países, incluindo representantes da Toyota, reconhecendo o valor da aplicação prática do Lean no setor logístico. 

A consolidação deste sistema de gestão demonstrou a sua eficácia na otimização de armazém, com impacto direto na produtividade, formação e maturidade das equipas. Ao longo dos anos, os indicadores refletem um elevado nível de maturidade e impacto: 

• 80 armazéns com o sistema de gestão operacional logístico implementado; 

• 4.300 colaboradores com performance monitorizada através de ferramentas de tracking; 

• 570 líderes operacionais a aplicar rotinas do sistema diariamente; 

• 720 colaboradores formados em ferramentas de melhoria contínua (VSM, MASP, SMED, Estudo de tempos e métodos, Management System Foundations); 

• Mais de 700 iniciativas Kaizen concluídas; 

• 40 projetos de mapeamento de fluxo de valor (VSM) desenvolvidos; 

• 490 Gemba Walks realizados por líderes de setor, diretores e gestores; 

• Aumento de 28% na capacidade de performance operacional ao longo de um período de três anos. 

O foco na melhoria contínua manteve-se constante nos anos seguintes, com volumes crescentes na atividade: 

• Num primeiro período, foram realizadas cerca de 1.050 iniciativas Kaizen; um ano depois, esse número subiu para mais de 2.000, e no ano seguinte, até à data, foram concluídas cerca de 1.900 iniciativas adicionais. 

• 750 Gemba Walks realizados, representando um aumento de 80% face ao ano anterior; 

• Mais de 150 projetos Kaikaku com impacto direto no cliente implementados no mesmo ano; 

• Mais de 1300 colaboradores formados no novo sistema e respetivas ferramentas, incluindo mais de 500 elementos da liderança e cerca de 700 especialistas em melhoria contínua. 

Figura 5 – Gráfico referente ao número de ações de melhoria implementadas 

Deste modo, o sistema de gestão logístico tornou-se um dos pilares da estratégia global da organização, integrando o comité executivo global. Foi também adotado como um fator diferenciador em processos de negociação com novos clientes e na renovação de contratos, graças à sua capacidade comprovada de gerar poupanças, melhorar a produtividade em armazém de forma sustentável e reforçar o compromisso interno. Este contributo foi essencial para o reconhecimento da empresa como uma das melhores para se trabalhar no seu país. 

Atualmente, o modelo está implementado em mais de 500 operações a nível global, com poupanças acumuladas de cerca de > 6 M€. 

Este caso demonstra como mudanças estruturadas, mesmo que inicialmente simples, podem desencadear transformações profundas e sustentadas. A criação de rotinas, o envolvimento diário das equipas e a adoção disciplinada de práticas Lean permitiram elevar significativamente a maturidade operacional. O impacto alcançado tem servido de referência e inspiração para uma vasta lista de organizações – incluindo empresas de renome internacional – que procuram evoluir os seus modelos operacionais rumo à excelência. 

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