Excellence dans la construction : la transformation opérationnelle qui a stimulé les résultats

Le secteur de la construction est actuellement confronté à des défis majeurs, tels que la pénurie de main-d’œuvre, la pression sur les coûts et les délais, ainsi que la grande complexité des projets. L’absence de standardisation et la fragmentation de la chaîne de valeur continuent de limiter la productivité et la prévisibilité des opérations.

Dans ce contexte, il devient essentiel d’adopter des approches plus efficaces et structurées, telles que l’industrialisation, la préfabrication et les méthodologies Lean, afin d’accroître la compétitivité et d’assurer la pérennité de la croissance.

Croissance accélérée dans un contexte de haute exigence

L’entreprise en question trouve ses origines au XIXe siècle, ayant débuté son activité dans la construction de cheminées pour des unités industrielles du secteur textile. Dans les années 90, la quatrième génération a redéfini le positionnement de l’entreprise, en se concentrant sur la conception et la réalisation d’unités industrielles.

Forte de plus de 200 projets industriels, logistiques et commerciaux, l’entreprise propose des solutions intégrées « clé en main », conciliant les besoins opérationnels, de coût et de délai de clients nationaux et internationaux.

L’entreprise est guidée par le principe de la création de solutions intégrées, cherchant à aligner toutes les phases du projet et à générer de la valeur pour ses parties prenantes. Cette approche est particulièrement pertinente dans un contexte où la complexité des projets exige une meilleure coordination, une plus grande efficacité et une capacité d’exécution accrue.

Ces dernières années, l’entreprise a enregistré une croissance continue, même durant des périodes défavorables pour le secteur. Cependant, cette croissance ne s’est pas traduite par les résultats opérationnels escomptés, mettant en évidence la nécessité d’une transformation structurelle.

De la croissance à la nécessité d’une transformation opérationnelle

La croissance accélérée de l’entreprise, associée à un contexte de marché de plus en plus exigeant, a mis en lumière des limitations structurelles qui conditionnaient l’efficacité opérationnelle et la capacité d’exécution.

Avant le début de la transformation, une analyse détaillée de la situation actuelle a été réalisée, à l’aide d’outils visuels et avec la participation des équipes sur le terrain. Ce diagnostic a permis d’identifier les inefficacités, les gaspillages et les écarts en matière de coordination tout au long de la chaîne de valeur.

Figure 1 – Cartographie de la situation actuelle

Désalignement entre stratégie et exécution

L’absence d’un modèle structuré de planification et de suivi rendait difficile la conversion des objectifs stratégiques en actions concrètes sur le terrain. Le manque de visibilité et de mécanismes de suivi compromettait la capacité d’anticipation et de prise de décision.

Lead times élevés et manque de flux opérationnel

Le lead time total des projets, qui s’élevait à environ 17 mois, reflétait l’existence de multiples inefficacités tout au long de la chaîne de valeur. De plus, les opérations étaient marquées par des interruptions, un multitâche constant et l’absence de flux continu, ce qui entraînait des retards et une perte de productivité.

Inefficacités dans la gestion des chantiers et des sites de construction

L’organisation des chantiers présentait des niveaux élevés de gaspillage, avec des déplacements superflus, des matériaux dupliqués ou endommagés et des processus peu structurés de montage et de démontage. Ce manque de standardisation avait un impact direct sur les coûts et l’efficacité opérationnelle.

Manque de standardisation et retouches fréquentes

L’absence de standards de construction et de processus définis engendrait une variabilité dans l’exécution, des erreurs récurrentes et des retouches, ce qui consommait des ressources et compromettait les délais des projets.

Difficultés de coordination et de communication entre intervenants

La multiplicité des intervenants et l’absence de routines de communication structurées rendaient difficile la coordination des activités, augmentant le risque de défaillances, d’écarts et d’inefficacités tout au long du projet.

Pression sur les ressources dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre

La forte dépendance à la main-d’œuvre, dans un contexte de disponibilité limitée, exerçait une pression supplémentaire sur l’opération, rendant évidente la nécessité de solutions plus efficaces, standardisées et moins exigeantes en ressources.

De la stratégie à l’exécution : une transformation structurelle

Pour répondre aux défis identifiés, un programme de transformation basé sur des principes Lean et Kaizen a été mis en place, axé sur la création de flux, la standardisation des processus et l’alignement entre tous les niveaux de l’organisation.

« Ce processus nous a amenés à réfléchir de manière transversale, en recherchant des synergies dans tous les domaines de l’entreprise. » – Chef de projet

Aligner la stratégie et l’exécution grâce à la gestion visuelle

Pour surmonter le désalignement entre la stratégie et l’exécution, un modèle structuré de planification et de suivi a été mis en place. La création de la Salle Obeya ou salle de contrôle de mission sur les chantiers a permis de centraliser l’information critique, d’accroître la transparence et de garantir l’alignement des équipes, ce qui a facilité la prise de décision et le suivi de l’avancement des projets.

Figure 2 – Salle Obeya

Améliorer la planification et créer un flux avec le planning glissant

Pour répondre aux lead times élevés et à l’absence de flux opérationnel, le planning glissant a été mis en place, appuyé par des pratiques de planification tirée, et impliquant les équipes dans la définition et l’engagement vis-à-vis du plan. Ce changement a permis d’accroître la fiabilité de la planification, d’améliorer la coordination entre les intervenants et de réduire les interruptions et les écarts dans l’exécution des activités.

Réorganiser les chantiers pour accroître l’efficacité opérationnelle

Pour résoudre les inefficacités dans la gestion de chantier, une réorganisation approfondie de ces espaces a été réalisée, appuyée par des pratiques 5S, axée sur l’élimination des gaspillages, la réduction des déplacements et l’amélioration des conditions opérationnelles. Cette transformation a permis de simplifier les processus, d’accroître l’organisation et de réduire significativement les coûts associés au montage et au démontage.

Figure 3 – Panneau d’organisation des outils avec application des 5S

Standardiser les processus pour réduire la variabilité et les retouches

Afin de lutter contre le manque de standardisation et les retouches fréquentes, plus de 120 standards de construction ont été définis et appliqués à l’ensemble de l’organisation. Cette approche a permis de réduire les variations dans la mise en œuvre, de minimiser les erreurs et de garantir une plus grande cohérence dans les résultats.

« Avec des solutions hétérogènes et une forte dépendance à la main-d’œuvre, il était essentiel d’adopter de nouvelles méthodes de travail. La solution a consisté à standardiser l’ensemble de la chaîne, avec la définition de plus de 120 standards. » – Chef de projet

Optimiser la chaîne d’approvisionnement et réduire les défaillances

Au niveau de la chaîne d’approvisionnement, des améliorations ont été apportées au processus d’achats et à la planification des matériaux, permettant de réduire le lead time d’achats et d’améliorer la fiabilité de l’approvisionnement. Cette intervention a contribué à réduire les défaillances et à améliorer la coordination entre les intervenants.

Industrialiser les processus pour réduire la dépendance à la main-d’œuvre

Pour faire face à la pénurie de main-d’œuvre et accroître la productivité, l’entreprise a investi dans l’industrialisation, en recourant davantage à des solutions préfabriquées et à une innovation axée sur l’obtention de résultats. Cette évolution a permis de réduire la dépendance vis-à-vis du travail intensif sur chantier et d’améliorer l’efficacité globale.

Créer une culture d’amélioration continue avec le Kaizen Quotidien

Enfin, la mise en œuvre du Kaizen Quotidien a permis de structurer l’amélioration continue dans le quotidien des équipes, à l’aide d’outils tels que le cycle PDCA et l’A3 pour l’analyse et la résolution de problèmes. Cette approche a apporté plus de rigueur et de cohérence dans la façon dont les écarts sont traités, favorisant une culture de responsabilisation, d’apprentissage et d’amélioration continue sur le terrain.

Figure 4 – Gestion quotidienne des problèmes à l’aide du cycle PDCA

Plus de contrôle, plus d’efficacité, plus de résultats

La transformation opérationnelle a permis à l’organisation d’améliorer significativement ses performances, non seulement au niveau des résultats financiers, mais aussi dans la façon dont elle gère, exécute et développe ses projets.

 Résultats quantitatifs

• +80 % de croissance du chiffre d’affaires, reflétant la capacité à faire évoluer l’opération ;
• +190 % d’augmentation de la rentabilité, démontrant une plus grande efficacité dans l’exécution ;
• Taux de livraison à temps de 45 %reflétant une amélioration significative de la fiabilité des délais ;
• Retard moyen réduit à 3 jours, témoignant d’un meilleur suivi opérationnel ;
• -8 % du lead time de projet, grâce à la création de flux et à l’élimination des inefficacités ;
• -20 % du lead time d’achats, améliorant l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement ;
• -55 % sur les coûts de montage et de démontage de chantier, avec un impact direct sur les coûts opérationnels ;
• Plus de 700 collaborateurs impliqués, en comptant les équipes internes et externes.

Résultats qualitatifs

• Meilleur alignement entre la stratégie et l’exécution, avec une meilleure visibilité et un meilleur contrôle des projets ;
• Amélioration significative de la communication et de la coordination entre équipes et intervenants ;
• Réduction des retouches et augmentation de la cohérence dans l’exécution, grâce à la standardisation des processus ;
• Augmentation de la disponibilité des ressources pour les activités à valeur ajoutée ;
• Plus grande fiabilité dans la planification et l’exécution, avec une réduction des interruptions et des écarts ;
• Développement d’une culture d’amélioration continue, avec des équipes plus impliquées et proactives ;
• Adoption de pratiques plus efficaces et pérennes, avec une moindre dépendance à la main-d’œuvre intensive.

Une transformation qui va au-delà de la croissance

Le parcours de l’entreprise démontre que la croissance, à elle seule, ne garantit pas les résultats. Dans un contexte de plus grande exigence et de complexité, la capacité d’exécution devient le véritable facteur différenciateur.

En alignant stratégie, processus et opération, l’entreprise a réussi à améliorer ses performances, à réduire les inefficacités et à créer une base solide pour soutenir la croissance. Plutôt que de simplement mettre en œuvre des outils, l’organisation a transformé ses méthodes de travail au quotidien, en veillant à ce que des pratiques telles que le Kaizen Quotidien, la gestion visuelle et la planification collaborative fassent désormais partie intégrante du quotidien des équipes.

Ce parcours reflète l’un des paradoxes fondamentaux d’une véritable culture d’amélioration continue – la pratique plutôt que les outils – montrant que ce ne sont pas les systèmes qui transforment les organisations, mais bien ce qui est mis en œuvre de manière cohérente sur le terrain, et que la croissance ne suffit pas : il faut savoir agir.

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