Excelência na construção: a transformação operacional que impulsionou resultados

O setor da construção enfrenta atualmente desafios significativos, como a escassez de mão de obra, a pressão sobre custos e prazos e a elevada complexidade dos projetos. A falta de normalização e a fragmentação da cadeia de valor continuam a limitar a produtividade e a previsibilidade das operações.

Neste contexto, torna-se essencial adotar abordagens mais eficientes e estruturadas, como a industrialização, a pré-fabricação e as metodologias Lean, para aumentar a competitividade e garantir a sustentabilidade do crescimento.

Crescimento acelerado num contexto de elevada exigência

A empresa em questão tem as suas origens no século XIX, tendo iniciado a sua atividade na construção de chaminés para unidades industriais do setor têxtil. Na década de 90, a quarta geração redefiniu o posicionamento da empresa, focando-se na conceção e execução de unidades industriais.

Com mais de 200 projetos industriais, logísticos e comerciais, a empresa oferece soluções integradas “chave na mão”, conciliando as necessidades operacionais, de custo e de prazo de clientes nacionais e internacionais.

A empresa rege-se pelo princípio da criação de soluções integradas, procurando alinhar todas as fases do projeto e gerar valor para os seus stakeholders. Esta abordagem é particularmente relevante num contexto em que a complexidade dos projetos exige uma maior coordenação, eficiência e capacidade de execução.

Nos últimos anos, a empresa registou um crescimento contínuo, mesmo durante períodos adversos para o setor. No entanto, esse crescimento não teve a tradução desejada ao nível dos resultados operacionais, evidenciando a necessidade de uma transformação estrutural.

Do crescimento à necessidade de transformação operacional

O crescimento acelerado da empresa, aliado a um contexto de mercado cada vez mais exigente, expôs limitações estruturais que condicionavam a eficiência operacional e a capacidade de execução.

Antes de iniciar a transformação, foi realizado um mapeamento detalhado da situação atual, com recurso a ferramentas visuais e ao envolvimento das equipas no terreno. Este diagnóstico permitiu identificar ineficiências, desperdícios e lacunas de coordenação ao longo de toda a cadeia de valor.

Figura 1 – Mapeamento da situação atual

Desalinhamento entre estratégia e execução

A ausência de um modelo estruturado de planeamento e acompanhamento dificultava a conversão dos objetivos estratégicos em ações específicas no terreno. A falta de visibilidade e de mecanismos de controlo comprometia a capacidade de antecipação e de tomada de decisão.

Lead times elevados e falta de fluxo operacional

O lead time total dos projetos, que atingia cerca de 17 meses, refletia a existência de múltiplas ineficiências ao longo da cadeia de valor. A execução era marcada por interrupções, multitasking constante e ausência de fluxo contínuo, resultando em atrasos e perda de produtividade.

Ineficiências na gestão de obra e estaleiros

A organização dos estaleiros apresentava elevados níveis de desperdício, com excesso de movimentações, materiais duplicados ou danificados e processos pouco estruturados de montagem e desmontagem. Esta falta de normalização impactava diretamente os custos e a eficiência operacional.

Falta de normalização e retrabalho frequente

A ausência de normas de construção e de processos definidos gerava variabilidade na execução, erros recorrentes e retrabalho, o que consumia recursos e comprometia os prazos dos projetos.

Dificuldades na coordenação e comunicação entre intervenientes

A multiplicidade de intervenientes e a falta de rotinas estruturadas de comunicação dificultavam a coordenação das atividades, aumentando o risco de falhas, desvios e ineficiências ao longo do projeto.

Pressão sobre recursos num contexto de escassez de mão de obra

A forte dependência de mão de obra, num contexto de disponibilidade limitada, colocava pressão adicional sobre a operação, tornando evidente a necessidade de soluções mais eficientes, normalizadas e menos intensivas em recursos.

Da estratégia à execução: uma transformação estrutural

Para responder aos desafios identificados, foi desenvolvido um programa de transformação baseado em princípios Lean e Kaizen, com foco na criação de fluxo, na normalização de processos e no alinhamento entre todos os níveis da organização.

“Este processo forçou-nos a refletir de forma transversal, procurando sinergias em todas as áreas da empresa.” – Project Manager

Alinhar estratégia com execução através da gestão visual

Para ultrapassar o desalinhamento entre a estratégia e a execução, foi implementado um modelo estruturado de planeamento e acompanhamento. A criação da sala Obeya ou mission control room nos estaleiros de obra permitiu centralizar informação crítica, aumentar a transparência e garantir o alinhamento entre as equipas, o que facilitou a tomada de decisão e o acompanhamento do progresso dos projetos.

Figura 2 – Sala Obeya

Melhorar o planeamento e criar fluxo com o Last Planner

Para responder aos elevados lead times e à ausência de fluxo operacional, foi implementado o Last Planner, suportado por práticas de Pull Planning, envolvendo as equipas na definição e compromisso para com o plano. Esta mudança permitiu aumentar a fiabilidade do planeamento, melhorar a coordenação entre intervenientes e reduzir interrupções e desvios na execução das atividades.

Reorganizar estaleiros para aumentar a eficiência operacional

Para resolver as ineficiências na gestão de obra e estaleiros, foi realizada uma reorganização profunda destes espaços, suportada por práticas de 5S, com foco na eliminação de desperdícios, redução de movimentos e melhoria das condições operacionais. Esta transformação permitiu simplificar processos, aumentar a organização e reduzir significativamente os custos associados à montagem e desmontagem.

Figura 3 – Painel de organização de ferramentas com aplicação de 5S

Normalizar processos para reduzir a variabilidade e retrabalho

Com o objetivo de combater a falta de normalização e o retrabalho frequente, foram definidos mais de 120 standards construtivos aplicados transversalmente à organização. Esta abordagem permitiu reduzir a variabilidade na execução, minimizar erros e garantir uma maior consistência nos resultados.

“Com soluções heterogéneas e com elevada dependência de mão de obra, era fundamental adotar novas formas de trabalhar. O caminho foi a normalização em toda a cadeia, com a definição de mais de 120 standards.” – Project Manager

Otimizar a cadeia de abastecimento e reduzir falhas

Ao nível da cadeia de abastecimento, foram implementadas melhorias no processo de compras e planeamento de materiais, permitindo reduzir o lead time de compras e aumentar a fiabilidade no abastecimento. Esta intervenção contribuiu para diminuir falhas e melhorar a coordenação entre intervenientes.

Industrializar processos para reduzir dependência de mão de obra

Para responder à escassez de mão de obra e aumentar a produtividade, a empresa apostou na industrialização, com uma maior utilização de soluções pré-fabricadas e inovação orientada para a obtenção de resultados. Esta mudança permitiu reduzir a dependência de trabalho intensivo em obra e aumentar a eficiência global.

Criar uma cultura de melhoria contínua com o Kaizen Diário

Por fim, a implementação do Kaizen Diário permitiu estruturar a melhoria contínua no dia a dia das equipas, com recurso a ferramentas como o ciclo PDCA e A3 para análise e resolução de problemas. Esta abordagem trouxe maior rigor e consistência na forma como os desvios são tratados, promovendo uma cultura de responsabilização, aprendizagem e melhoria contínua no terreno.

Figura 4 – Gestão diária de problemas através do ciclo PDCA

Mais controlo, mais eficiência, mais resultados

A transformação operacional permitiu à organização melhorar significativamente a sua performance, não só ao nível dos resultados financeiros, mas também na forma como gere, executa e desenvolve os seus projetos.

 Resultados quantitativos

• +80% crescimento do volume de negócios, refletindo a capacidade de escalar a operação;
• +190% aumento da rentabilidade, demonstrando maior eficiência na execução;
• On Time Delivery de 45%, refletindo uma melhoria significativa na fiabilidade dos prazos;
• Atraso médio reduzido para 3 dias, evidenciando um maior controlo operacional;
• -8% no lead time de projeto, através da criação de fluxo e da eliminação de ineficiências;
• -20% no lead time de compras, aumentando a eficiência da cadeia de abastecimento;
• -55% nos custos de montagem e desmontagem de estaleiro, com impacto direto nos custos operacionais;
• Mais de 700 colaboradores envolvidos, considerando equipas internas e externas.

Resultados qualitativos

• Maior alinhamento entre a estratégia e a execução, com melhor visibilidade e controlo dos projetos;
• Melhoria significativa na comunicação e coordenação entre equipas e intervenientes;
• Redução de retrabalho e aumento da consistência na execução, através da normalização de processos;
• Aumento da disponibilidade de recursos para atividades de valor acrescentado;
• Maior fiabilidade no planeamento e execução, com redução de interrupções e desvios;
• Desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua, com equipas mais envolvidas e proativas;
• Adoção de práticas mais eficientes e sustentáveis, com menor dependência de mão de obra intensiva.

Uma transformação que vai além do crescimento

O percurso da empresa demonstra que o crescimento, por si só, não garante resultados. Num contexto de maior exigência e complexidade, a capacidade de execução torna-se o verdadeiro fator diferenciador.

Ao alinhar estratégia, processos e operação, a empresa conseguiu melhorar o desempenho, reduzir ineficiências e criar uma base sólida para sustentar o crescimento. Mais do que implementar ferramentas, a organização transformou a forma como trabalha no dia a dia, garantindo que práticas como o Kaizen Diário, a gestão visual e o planeamento colaborativo passaram a fazer parte da rotina das equipas.

Este percurso reflete um dos paradoxos fundamentais de uma verdadeira cultura de melhoria contínua – a prática acima das ferramentas – mostrando que não são os sistemas que transformam as organizações, mas sim aquilo que é feito de forma consistente no terreno, e que crescer não chega, é preciso saber executar.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.