Excelencia en la construcción: la transformación operativa que impulsó los resultados

El sector de la construcción afronta actualmente desafíos significativos, como la escasez de mano de obra, la presión sobre los costes y los plazos, y la elevada complejidad de los proyectos. La falta de estandarización y la fragmentación de la cadena de valor siguen limitando la productividad y la previsibilidad de las operaciones.

En este contexto, resulta esencial adoptar enfoques más eficientes y estructurados, como la industrialización, la prefabricación y las metodologías Lean, para aumentar la competitividad y garantizar la sostenibilidad del crecimiento.

Crecimiento acelerado en un contexto de elevada exigencia

La empresa en cuestión tiene sus orígenes en el siglo XIX, habiendo iniciado su actividad en la construcción de chimeneas para unidades industriales del sector textil. En la década de los 90, la cuarta generación redefinió el posicionamiento de la empresa, centrándose en la concepción y la ejecución de unidades industriales.

Con más de 200 proyectos industriales, logísticos y comerciales, la empresa ofrece soluciones integradas «llave en mano», conciliando las necesidades operativas, de costes y de plazos de clientes nacionales e internacionales.

La empresa se rige por el principio de la creación de soluciones integradas, buscando alinear todas las fases del proyecto y generar valor para sus stakeholders. Este enfoque es particularmente relevante en un contexto en el que la complejidad de los proyectos exige una mayor coordinación, eficiencia y capacidad de ejecución.

En los últimos años, la empresa ha registrado un crecimiento continuo, incluso durante períodos adversos para el sector. Sin embargo, ese crecimiento no se ha traducido en los resultados operativos como se esperaba, lo que pone de manifiesto la necesidad de una transformación estructural.

Del crecimiento a la necesidad de una transformación operativa

El crecimiento acelerado de la empresa, unido a un contexto de mercado cada vez más exigente, evidenció limitaciones estructurales que condicionaban la eficiencia operativa y la capacidad de ejecución.

Antes de iniciar la transformación, se realizó un mapeo detallado de la situación actual, con el recurso a herramientas visuales y la implicación de los equipos sobre el terreno. Este diagnóstico permitió identificar ineficiencias, desperdicios y carencias de coordinación a lo largo de toda la cadena de valor.

Figura 1 – Mapeo de la situación actual

Desalineación entre estrategia y ejecución

La ausencia de un modelo estructurado de planificación y seguimiento dificultaba la conversión de los objetivos estratégicos en acciones específicas sobre el terreno. La falta de visibilidad y de mecanismos de control comprometía la capacidad de anticipación y de toma de decisiones.

Lead times elevados y falta de flujo operativo

El lead time total de los proyectos, que alcanzaba cerca de 17 meses, reflejaba la existencia de múltiples ineficiencias a lo largo de la cadena de valor. La ejecución estaba marcada por interrupciones, multitasking constante y ausencia de flujo continuo, lo que se tradujo en retrasos y pérdida de productividad.

Ineficiencias en la gestión de obra y parques de obra

La organización de los parques de obra presentaba elevados niveles de desperdicio, con exceso de movimientos, materiales duplicados o dañados y procesos poco estructurados de montaje y desmontaje. Esta falta de estandarización impactaba directamente en los costes y la eficiencia operativa.

Falta de estandarización y retrabajo frecuente

La ausencia de normas de construcción y de procesos definidos generaba variabilidad en la ejecución, errores recurrentes y retrabajo, lo que consumía recursos y comprometía los plazos de los proyectos.

Dificultades en la coordinación y la comunicación entre los intervinientes

La multiplicidad de intervinientes y la falta de rutinas estructuradas de comunicación dificultaban la coordinación de las actividades, aumentando el riesgo de fallos, desviaciones e ineficiencias a lo largo del proyecto.

Presión sobre los recursos en un contexto de escasez de mano de obra

La fuerte dependencia de la mano de obra, en un contexto de disponibilidad limitada, ejercía una presión adicional sobre la operación, lo que evidenciaba la necesidad de soluciones más eficientes, estandarizadas y menos intensivas en recursos.

De la estrategia a la ejecución: una transformación estructural

Para responder a los desafíos identificados, se desarrolló un programa de transformación basado en principios Lean y Kaizen, centrado en la creación de flujo, la estandarización de procesos y la alineación entre todos los niveles de la organización.

“Este proceso nos obligó a reflexionar de forma transversal, buscando sinergias en todas las áreas de la empresa.” – Director de proyecto

Alinear la estrategia con la ejecución a través de la gestión visual

Para superar el desalineamiento entre la estrategia y la ejecución, se implementó un modelo estructurado de planificación y seguimiento. La creación de la sala Obeya o mission control room en los parques de obra permitió centralizar la información crítica, aumentar la transparencia y garantizar la alineación entre los equipos, lo que facilitó la toma de decisiones y el seguimiento del progreso de los proyectos.

Figura 2 – Sala Obeya

Mejorar la planificación y crear flujo con el Last Planner

Para responder a los elevados lead times y a la ausencia de flujo operativo, se implementó el Last Planner, apoyado por prácticas de Pull Planning, involucrando a los equipos en la definición y el compromiso con el plan. Este cambio permitió aumentar la fiabilidad de la planificación, mejorar la coordinación entre los intervinientes y reducir las interrupciones y las desviaciones en la ejecución de las actividades.

Reorganizar los parques de obra para aumentar la eficiencia operativa

Para resolver las ineficiencias en la gestión de obras y parques de obra, se realizó una reorganización profunda de estos espacios, apoyada en prácticas 5S, con un enfoque en la eliminación de desperdicios, la reducción de movimientos y la mejora de las condiciones operativas. Esta transformación permitió simplificar procesos, aumentar la organización y reducir significativamente los costes asociados al montaje y desmontaje.

Figura 3 – Panel de organización de herramientas con aplicación de las 5S

Estandarizar procesos para reducir la variabilidad y el retrabajo

Con el objetivo de combatir la falta de estandarización y el retrabajo frecuente, se definieron más de 120 estándares constructivos aplicados transversalmente a la organización. Este enfoque permitió reducir la variabilidad en la ejecución, minimizar los errores y garantizar una mayor consistencia en los resultados.

“Con soluciones heterogéneas y una elevada dependencia de la mano de obra, era fundamental adoptar nuevas formas de trabajar. El camino fue la estandarización en toda la cadena, con la definición de más de 120 estándares.” – Director de proyecto

Optimizar la cadena de suministro y reducir los fallos

A nivel de la cadena de suministro, se implementaron mejoras en el proceso de compras y en la planificación de materiales, lo que permitió reducir el lead time de compras y aumentar la fiabilidad del abastecimiento. Esta intervención contribuyó a disminuir los fallos y a mejorar la coordinación entre los intervinientes.

Industrializar procesos para reducir la dependencia de la mano de obra

Para responder a la escasez de mano de obra y aumentar la productividad, la empresa apostó por la industrialización, con una mayor utilización de soluciones prefabricadas e innovación orientada a la obtención de resultados. Este cambio permitió reducir la dependencia del trabajo intensivo en obra y aumentar la eficiencia global.

Crear una cultura de mejora continua con el Kaizen Diario

Por último, la implementación del Kaizen Diario permitió estructurar la mejora continua en el día a día de los equipos, recurriendo a herramientas como el ciclo PDCA y el A3 para el análisis y la resolución de problemas. Este enfoque aportó mayor rigor y consistencia en la forma en que se tratan las desviaciones, promoviendo una cultura de responsabilización, aprendizaje y mejora continua sobre el terreno.

Figura 4 – Gestión diaria de problemas mediante el ciclo PDCA

Más control, más eficiencia, más resultados

La transformación operativa permitió a la organización mejorar significativamente su rendimiento, no solo a nivel de los resultados financieros, sino también en la forma en que gestiona, ejecuta y desarrolla sus proyectos.

 Resultados cuantitativos

• +80% de crecimiento del volumen de negocio, reflejando la capacidad de escalar la operación;
• +190% de aumento de la rentabilidad, demostrando una mayor eficiencia en la ejecución;
• On Time Delivery del 45%, reflejando una mejora significativa en la fiabilidad de los plazos;
• Retraso medio reducido a 3 días, evidenciando un mayor control operativo;
• -8% en el lead time del proyecto, a través de la creación de flujo y de la eliminación de ineficiencias;
• -20% en el lead time de compras, aumentando la eficiencia de la cadena de suministro;
• -55% en los costes de montaje y desmontaje de parque de obra, con impacto directo en los costes operativos;
• Más de 700 empleados involucrados, incluidos equipos internos y externos.

Resultados cualitativos

• Mayor alineación entre la estrategia y la ejecución, con mejor visibilidad y control de los proyectos;
• Mejora significativa en la comunicación y la coordinación entre equipos e intervinientes;
• Reducción de retrabajo y aumento de la consistencia en la ejecución, a través de la estandarización de los procesos;
• Aumento de la disponibilidad de recursos para actividades de valor añadido;
• Mayor fiabilidad en la planificación y ejecución, con reducción de las interrupciones y las desviaciones;
• Desarrollo de una cultura de mejora continua, con equipos más involucrados y proactivos;
• Adopción de prácticas más eficientes y sostenibles, con una menor dependencia de la mano de obra intensiva.

Una transformación que va más allá del crecimiento

El recorrido de la empresa demuestra que el crecimiento, por sí solo, no garantiza resultados. En un contexto de mayor exigencia y complejidad, la capacidad de ejecución se convierte en el verdadero factor diferenciador.

Al alinear estrategia, procesos y operación, la empresa consiguió mejorar el rendimiento, reducir ineficiencias y crear una base sólida para sostener el crecimiento. Más que implementar herramientas, la organización transformó la forma en que trabaja en el día a día, garantizando que prácticas como el Kaizen Diario, la gestión visual y la planificación colaborativa pasaron a formar parte de la rutina de los equipos.

Este recorrido refleja una de las paradojas fundamentales de una verdadera cultura de mejora continua – la práctica por encima de las herramientas – mostrando que no son los sistemas los que transforman las organizaciones, sino aquello que se hace de forma consistente en el terreno, y que crecer no basta, es preciso saber ejecutar.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.