Impact de l’amélioration continue chez Kenvue Val-de-Reuil

L’industrie pharmaceutique et de la dermo-cosmétique opère dans un environnement hautement réglementé et concurrentiel, où la qualité et la sécurité des produits, ainsi que le respect des normes internationales, sont des facteurs essentiels.  Les entreprises de ce secteur font face à des défis constants, notamment l’optimisation des processus, la réduction des gaspillages et la nécessité d’augmenter la productivité, tout en maintenant des standards de qualité élevés. Dans ce contexte, l’application de méthodologies d’amélioration continue, telles que Lean et Kaizen, est essentielle pour garantir l’efficacité opérationnelle, l’innovation pérenne et la confiance des consommateurs.

Du défi à la performance : la mise en œuvre du KOE

Kenvue est une entreprise mondiale dédiée aux soins de la peau et à la santé, mettant les personnes au centre de ses priorités. Forte de plus de 135 ans d’expérience, l’entreprise touche environ 1,2 milliard de consommateurs dans le monde, et offre des produits de confiance et efficaces qui accompagnent toutes les étapes de la vie, des soins néonatals aux solutions de soulagement de la douleur et de protection de la peau.

La création d’un environnement inclusif et collaboratif, permettant à chaque employé de réaliser son plein potentiel, est une priorité pour Kenvue. Cela favorise l’innovation, la compétitivité et renforce la confiance des consommateurs envers ses marques.

Afin de soutenir cet engagement et de soutenir la croissance de ses opérations, l’entreprise a lancé le programme KOE (Kenvue Operational Excellence), qui est en cours de mise en œuvre dans plusieurs unités de production. Le projet a les objectifs stratégiques suivants :

• Améliorer la productivité générale des équipes dans les opérations de qualité ;
• Définir une stratégie pour réduire le nombre de tâches sans valeur ajoutée ;
• Augmenter le taux de libération des produits dans les délais (on-time release) ;
• Améliorer la motivation et l’engagement des employés ;
• Favoriser une culture d’amélioration continue.

Figure 1 – Résumé des objectifs stratégiques du KOE

Intégration de l’excellence opérationnelle

L’unité de production de Val-de-Reuil joue un rôle stratégique dans la production de produits de soins et de santé de la peau, étant responsable de marques renommées telles que Neutrogena et Aveeno. Dans ce contexte, le projet KOE (Kenvue Operational Excellence) a été mis en place pour améliorer l’efficacité opérationnelle et renforcer la performance des équipes sur les lignes de production et dans le laboratoire.

Les défis et opportunités dans la mise en œuvre du KOE à Val-de-Reuil

La mise en œuvre du programme KOE dans cette unité de production a généré de nombreuses opportunités, illustrant les défis liés à l’adoption de méthodologies d’amélioration continue dans des opérations de production et de laboratoire essentielles.

1. Engagement des équipes

L’un des points clés a été de susciter l’implication active des employés, assurant ainsi un engagement collectif face aux nouvelles pratiques de travail.

« Le premier pas était de rallier les équipes et de les impliquer dans le projet. » – Gilles Brouillez, Ingénieur Amélioration Continue

Figure 2 – Équipes de projet KOE à Val-de-Reuil

2. Intégration de nouvelles pratiques dans le travail quotidien

Les équipes ont dû concilier les tâches quotidiennes avec l’adoption de nouvelles méthodes, sans compromettre la continuité et la qualité des opérations.

« Nous devions continuer à assurer le travail habituel, tout en intégrant de nouvelles tâches, mais aussi une nouvelle façon de travailler au quotidien. » – Gilles Brouillez, Ingénieur Amélioration Continue

3. Complexité opérationnelle

L’unité de Val-de-Reuil gère plusieurs lignes de production et des opérations de laboratoire, ce qui nécessite une coordination efficace entre les différentes zones et spécialités.

Le fait d’assurer l’efficacité et la cohérence des opérations sur plusieurs fronts a constitué un défi enrichissant.

Figure 3 – Lignes de production Neutrogena et Aveeno

4. Changement culturel et adoption de l’amélioration continue

Le développement d’une culture d’amélioration continue et la stimulation de la proactivité des équipes ont été une étape essentielle et engageante, mobilisant l’implication autonome des équipes dans la recherche d’opportunités d’amélioration.

KOE pour autonomiser les équipes et transformer les processus

Pour surmonter les défis liés à l’engagement des équipes, à la complexité opérationnelle et au changement culturel, l’unité de Val-de-Reuil a mis en œuvre le programme KOE (Kenvue Operational Excellence) avec une approche stratégique structurée, couvrant plusieurs dimensions :

1. Focus sur les équipes et communication quotidienne

Les équipes ont participé à des réunions quotidiennes qui sont devenues des moments-clés pour suivre la performance, identifier les écarts, partager les enseignements tirés et renforcer la pratique de l’amélioration continue.

Cette communication structurée a permis à chaque employé de comprendre son rôle dans le processus d’amélioration et de s’impliquer directement dans les décisions opérationnelles.

« Nous avons organisé des réunions quotidiennes à quatre niveaux, des opérateurs jusqu’à l’équipe dirigeante afin d’analyser notre performance quotidienne. » – Lucie Legrand-Paris, Ingénieure Lean

2. Méthodologies Lean et Kaizen appliquées aux lignes de production

La méthodologie Lean a été appliquée dans le but d’éliminer les gaspillages, d’améliorer le flux de travail et d’augmenter l’efficacité des opérations de production et de laboratoire. Parallèlement, la méthodologie Kaizen a complété cette démarche, en se concentrant sur l’amélioration continue et en incitant les équipes à identifier et à mettre en œuvre des petites améliorations de manière incrémentale. En appliquant la méthode Kaizen, Kenvue a mis en place un modèle de performance axé sur les équipes, ce qui a permis de standardiser les processus et d’éliminer les inefficacités.

La mise en œuvre de ce programme d’amélioration a eu un impact très significatif, car il a encouragé la participation active des équipes, créant ainsi un environnement de collaboration dans lequel tous se sont impliqués dans l’amélioration continue, assumant le rôle de protagonistes dans les changements opérationnels réalisés.

3. Réduction des temps de changement et augmentation de la flexibilité avec SMED

La méthodologie SMED a été utilisée pour réduire les temps de changement d’équipement de 35%, un facteur crucial pour accroître la flexibilité des lignes de production et permettre des réponses plus rapides aux besoins des marques.

En réduisant le temps nécessaire pour reconfigurer les équipements entre les lots de production, l’équipe a pu augmenter l’utilisation des lignes de production, améliorant ainsi le rendement et la réactivité face aux besoins du marché.

Cette méthodologie a contribué directement à l’efficacité des opérations, permettant une utilisation plus efficiente des ressources et plus d’agilité dans la production.

4. Maintenance autonome et bonnes pratiques opérationnelles avec le NILS

Le système NILS (Nettoyage, Inspection, Lubrification, Serrage) a été mis en place pour permettre aux équipes de garantir la maintenance quotidienne des lignes de production de manière autonome. Cette méthodologie de maintenance autonome permet aux équipes de détecter et de résoudre les problèmes de façon proactive, réduisant ainsi les arrêts imprévus et assurant une production sans interruptions. De plus, cette approche a renforcé la responsabilisation des équipes quant à la conservation des équipements, alignant les besoins de maintenance avec la culture d’amélioration continue de Kenvue.

L’autonomie des équipes dans la réalisation des tâches de maintenance a permis une plus grande agilité et réduit le temps d’inactivité des lignes de production, rendant ainsi les processus plus pérennes et efficaces.

Figure 4 – Système NILS

L’application du SMED et du NILS a contribué à l’amélioration du TRS (taux de rendement synthétique), entraînant une augmentation de l’efficacité des lignes de production et une utilisation plus optimale de la capacité totale.

5. Résolution structurée des problèmes avec RCPS

La méthodologie structurée de résolution de problèmes (RCPS – Root Cause Problem Solving) a été appliquée pour résoudre les problèmes de manière structurée, en se concentrant sur l’identification et l’élimination des causes racines, afin d’éviter de traiter uniquement les symptômes. Cette approche a permis à l’équipe de Val-de-Reuil de résoudre plus de 60 problèmes de manière efficace et efficiente, de prévenir les récurrences et de garantir une plus grande stabilité des opérations. L’utilisation de la méthodologie RCPS a contribué à créer un environnement dans lequel la résolution des problèmes s’effectue de manière systématique, sur la base de données et d’analyses exactes.

En conséquence, l’équipe a augmenté la fiabilité des processus, amélioré la qualité des opérations et réduit significativement les erreurs et les défaillances opérationnelles.

6. Développement des compétences et implication des équipes

Toutes les équipes ont été formées à la nouvelle méthodologie opérationnelle, ce qui leur a permis de comprendre les pratiques, d’acquérir l’autonomie pour proposer des améliorations et de développer la capacité à mettre en œuvre des changements à long terme.

Cette formation a également favorisé la motivation, la collaboration et l’alignement avec les objectifs stratégiques de cette unité.

7. Intégration avec les opérations du laboratoire

Le projet a également concerné le laboratoire, où la standardisation des processus, la création de cellules autonomes et la numérisation des activités ont été mises en place.

La numérisation a optimisé la planification et le suivi des activités, améliorant la traçabilité des échantillons et réduisant le temps de réponse, tandis que les cellules autonomes ont apporté une plus grande agilité et efficacité.

Cette intégration a permis d’augmenter la productivité, la capacité d’analyse des matières premières et de renforcer la cohérence des niveaux de qualité dans toutes les opérations du laboratoire.

Figure 5 – Planification et suivi des activités numérisées

Cette approche structurée montre comment l’équipe de Val-de-Reuil a appliqué le KOE en toute cohérence, transformant les défis en opportunités d’amélioration, en développant les compétences des équipes et en alignant l’exécution opérationnelle sur les objectifs stratégiques de Kenvue.

Résultats obtenus dans les opérations de Val-de-Reuil

L’application du programme KOE dans l’unité de production de Val-de-Reuil a produit des résultats tangibles et mesurables, tant dans les opérations de production que dans le laboratoire, démontrant l’impact des méthodologies mises en place et de l’engagement des équipes.

Résultats dans les lignes de production :

• Augmentation du rendement des lignes et du TRS : +13% sur les lignes de production dédiées aux marques Neutrogena et Aveeno ;
• Réduction de la quantité minimale de commande (QMC) : -50%, augmentant la flexibilité dans le traitement des commandes ;
• Réduction du temps de changement d’équipement : -35% grâce à l’application de la méthodologie SMED ;
• Capacité de production supplémentaire : 300 heures supplémentaires disponibles pour la production ;
• Problèmes résolus : plus de 60 problèmes identifiés et résolus grâce à la méthodologie RCPS.

Résultats dans le laboratoire :

• Augmentation de la productivité : +30% dans l’exécution des tâches de laboratoire ;
• Bon du premier coup : amélioration de +10%, réduisant ainsi les retouches et les gaspillages ;
• Capacité libérée : +30% de capacité opérationnelle du laboratoire ;
• Productivité dans l’analyse et l’échantillonnage des matières premières : +20%, accélérant les processus de validation ;
• Engagement des employés : 70% de l’équipe du laboratoire a participé activement aux initiatives d’amélioration continue.

Ces résultats démontrent que l’application structurée du KOE, associée à la formation des équipes et à la mise en œuvre des méthodologies Lean, Kaizen, SMED, NILS et RCPS, a généré un impact tangible sur la productivité, la qualité et l’efficacité des opérations, consolidant ainsi une culture d’amélioration continue durable.

Enseignements tirés et prochaines étapes dans la mise en œuvre du KOE

La mise en œuvre du programme KOE dans l’unité de Val-de-Reuil a permis de tirer des enseignements essentiels qui vont au-delà des résultats quantitatifs obtenus. L’un des enseignements les plus importants a été de comprendre que l’engagement actif des équipes est fondamental pour la réussite du projet. Comme l’a déclaré Gilles Brouillez, Ingénieur Amélioration Continue :

« Nous sommes en mesure de continuer à déployer le programme dans d’autres domaines et de travailler chaque jour avec cette nouvelle façon de fonctionner. »

Un autre enseignement a été que l’amélioration continue du TRS est fondamentale pour garantir la compétitivité à long terme. Le TRS est devenu un indicateur clé pour mesurer l’efficacité des équipements, et la continuité de cette amélioration sera une priorité afin de maximiser la capacité de production et de garantir l’efficacité opérationnelle lors des futures extensions du programme KOE.

De plus, un autre aspect fondamental a été l’importance de la standardisation et de l’application de méthodologies structurées, telles que le RCPS, le SMED et le NILS, qui ont permis de résoudre les problèmes de manière cohérente, de réduire les gaspillages et d’optimiser les processus. L’intégration des activités de production et de laboratoire a été cruciale pour garantir la cohérence des résultats, démontrant que l’excellence opérationnelle repose sur la collaboration entre les différents départements.

Les prochaines étapes comprennent l’expansion de l’application du KOE à d’autres domaines de l’entreprise, la consolidation de l’autonomie des équipes et le maintien de l’amélioration continue comme pratique quotidienne. Les méthodologies appliquées seront perfectionnées pour garantir des solutions pérennes et innovantes.

En conclusion, Abed Brighet, Directeur Qualité et Conformité, a déclaré :

« Si je devais résumer le projet en quelques mots, je dirais que c’est avant tout une formidable aventure, au cours de laquelle l’équipe a su saisir l’opportunité en mettant son expertise au service de l’amélioration et de la performance. »