Reinventar a gestão de projetos de construção através de um modelo Lean

O setor da construção e engenharia carateriza-se por elevados níveis de complexidade operacional, variabilidade na execução e forte pressão sobre prazos e custos. A gestão eficiente de projetos, desde a fase de planeamento até à execução em obra, é um fator crítico para garantir a rentabilidade e a competitividade das organizações. Neste contexto, a adoção de modelos estruturados de planeamento, controlo e melhoria contínua torna-se essencial para responder às exigências do mercado.

Um setor exigente que desafia a gestão de projetos

Com presença em mais de 25 países, distribuídos por quatro continentes, a empresa em questão tem vindo a consolidar um percurso de crescimento sustentado desde a sua fundação. Este percurso assenta numa combinação de fatores-chave, nomeadamente a experiência acumulada ao longo dos projetos realizados, o know-how técnico de equipas altamente qualificadas e um elevado nível de compromisso na execução das suas atividades.

A empresa opera no setor da construção e energia, sendo especializada na execução de projetos complexos de engenharia. Com um portefólio crescente e operações cada vez mais exigentes, esta enfrentava desafios significativos na gestão integrada dos seus projetos, desde a fase de preparação até à execução em obra.

O aumento da complexidade dos projetos e a necessidade de melhorar a competitividade evidenciaram limitações nos modelos de planeamento, coordenação e execução, com impacto direto na eficiência operacional, nos custos e na rentabilidade das obras.

Da complexidade operacional à necessidade de transformação

A análise inicial permitiu identificar um conjunto de oportunidades de melhoria ao longo de toda a cadeia de valor dos projetos, com potencial para aumentar a eficiência operacional, reforçar o alinhamento entre as equipas e melhorar a rentabilidade das obras.

Alinhamento estratégico e estruturação do planeamento

Foi identificada a oportunidade de reforçar o alinhamento entre os diferentes níveis da organização, através da definição de objetivos claros e da sua tradução em planos operacionais específicos. A ausência de uma estrutura formal de planeamento e de indicadores consistentes limitava a visibilidade sobre o desempenho e a priorização das iniciativas.

Otimização da preparação e execução da obra

A fase de preparação da obra apresentava potencial para maior normalização e sistematização, permitindo garantir maior consistência no arranque dos projetos. Ao nível da execução, existiam oportunidades para melhorar o sequenciamento das atividades, a coordenação entre as equipas e a eficiência da logística interna.

Normalização dos processos e práticas operacionais

Verificou-se a possibilidade de desenvolver e implementar práticas de Standard Work e de normalização de soluções construtivas, com o objetivo de reduzir a variabilidade na execução, aumentar a previsibilidade e melhorar a eficiência na utilização de recursos.

Reforço da gestão de projeto e controlo operacional

A gestão de projetos poderia beneficiar de maior visibilidade e estrutura ao nível da monitorização, controlo de indicadores e acompanhamento do progresso. Existia uma oportunidade clara de evoluir para um modelo mais proativo, suportado por dados e com maior capacidade de antecipação.

Melhoria da gestão dos recursos e equipamentos

Foram identificadas oportunidades para otimizar a alocação e a utilização dos equipamentos, aumentando a sua eficiência e reduzindo os custos associados. A introdução de um maior nível transparência e controlo neste domínio permitiria melhorar a tomada de decisão.

Do planeamento à execução: um novo modelo de gestão Lean

Com base nas oportunidades identificadas, a transformação foi desenvolvida de forma estruturada ao longo das diferentes fases do projeto, com foco na criação de maior previsibilidade, alinhamento e eficiência operacional.

Estruturação do planeamento e preparação da obra

A variabilidade na fase de arranque dos projetos evidenciava a necessidade de estruturar o planeamento de forma mais consistente, garantindo que todas as obras iniciavam com uma base sólida e alinhada.

Para responder a esta necessidade, foi introduzido um modelo de Project Design, que permitiu definir de forma estruturada as atividades, os recursos necessários e o sequenciamento das operações. Esta abordagem assegurou uma maior clareza na preparação dos projetos e reduziu as ineficiências associadas a arranques pouco estruturados.

Em paralelo, foi implementado o desdobramento estratégico através do Hoshin Kanri, permitindo alinhar os objetivos globais da organização com a execução no terreno, garantindo uma maior coerência entre o planeamento e a operação.

Implementação da gestão visual e alinhamento operacional

A visibilidade limitada sobre o estado dos projetos e a dificuldade em alinhar diferentes equipas evidenciaram a necessidade de criar mecanismos mais eficazes de comunicação e acompanhamento.

Neste sentido, foi implementada uma Sala Obeya, que passou a funcionar como o ponto central de gestão dos projetos. Através da utilização de indicadores visuais de desempenho (KPIs) e ferramentas de acompanhamento, tornou-se possível monitorizar o progresso de forma contínua, identificar desvios atempadamente e reforçar o alinhamento entre as equipas envolvidas.

Figura 1 – Fotografia da Sala Obeya

Introdução ao planeamento colaborativo

A existência de desvios frequentes entre o planeado e o executado revelou a necessidade de aumentar a fiabilidade do planeamento e envolver mais diretamente as equipas operacionais.

A implementação do Last Planner System (LPS) permitiu estruturar o planeamento de curto e médio prazo de forma colaborativa, envolvendo os intervenientes na definição das atividades e compromissos. Esta abordagem contribuiu para melhorar a coordenação entre equipas, aumentar a previsibilidade da execução e reduzir interrupções e retrabalho.

Normalização da execução e Standard Work

A variabilidade na forma como as atividades eram executadas entre diferentes projetos evidenciou a oportunidade de criar maior consistência operacional e facilitar a replicação de boas práticas.

Foram assim desenvolvidas e implementadas práticas de Standard Work, bem como a normalização de soluções construtivas, permitindo definir métodos de trabalho claros e consistentes. Esta uniformização contribuiu para reduzir a variabilidade, aumentar a eficiência e acelerar a integração das equipas nas diferentes obras.

Otimização logística e gestão de materiais

As ineficiências na gestão de materiais e na logística interna, traduzidas em tempos de espera e movimentações desnecessárias, demonstraram a necessidade de melhorar o fluxo de materiais em obra.

Para responder a esta oportunidade, foi reorganizada a logística com base em princípios Lean, através da criação de supermercados de materiais e da implementação de rotinas estruturadas de abastecimento. Estas melhorias permitiram garantir uma maior disponibilidade de materiais no momento certo, reduzir desperdícios e aumentar a fluidez das operações.

Melhoria da gestão dos equipamentos

A utilização pouco otimizada dos equipamentos e a falta de visibilidade sobre a sua disponibilidade evidenciaram a necessidade de melhorar a sua gestão e alocação.

Foi implementada uma plataforma de gestão e reserva de equipamentos, permitindo aumentar a transparência e otimizar a sua utilização entre projetos. Em paralelo, foram revistas as práticas de manutenção, contribuindo para reduzir custos e aumentar a disponibilidade dos equipamentos em obra.

Digitalização e suporte à operação

A necessidade de melhorar a comunicação, o acesso à informação e a eficiência dos processos de acompanhamento levou à introdução de soluções digitais de suporte à operação.

Foram implementadas ferramentas digitais que permitiram centralizar informação, facilitar a colaboração entre equipas e melhorar os processos de planeamento e reporting. Esta digitalização contribuiu para uma maior agilidade na tomada de decisão e para o reforço da transparência operacional.

Reforço da cultura de melhoria contínua

Para garantir a sustentabilidade das melhorias implementadas, foi essencial promover o envolvimento ativo das equipas e desenvolver uma cultura orientada para a melhoria contínua.

Foram introduzidas rotinas e mecanismos que incentivaram a identificação de oportunidades de melhoria e a participação das equipas na implementação de soluções, como o Kaizen Diário. Este trabalho permitiu consolidar as práticas implementadas e assegurar a sua continuidade no dia a dia das operações.

Figura 2 –Reunião de equipa

Os resultados alcançados com a implementação Lean

A implementação do modelo de transformação permitiu alcançar melhorias significativas ao nível da performance operacional, da rentabilidade dos projetos e do envolvimento das equipas, refletindo o impacto de uma abordagem estruturada e integrada de melhoria contínua.

Resultados quantitativos

O programa gerou ganhos relevantes nos principais indicadores de desempenho, com impacto direto na eficiência e nos resultados financeiros:

• Aumento de 105% no valor contratualizado, refletindo uma maior capacidade de captação e execução de projetos;
• Crescimento de 40% na margem de obra, evidenciando melhorias na eficiência e controlo de custos;
• Melhoria de 52% no hit rate, aumentando a taxa de sucesso em propostas comerciais;
• Redução de 97% nas não conformidades, refletindo uma maior qualidade e controlo na execução;
• Benefício financeiro total estimado em 2.500.000€, resultante das melhorias implementadas;
• Período de payback inferior a 1 mês, evidenciando o rápido retorno do investimento.

Resultados qualitativos

Para além dos resultados quantitativos, a transformação teve um impacto significativo ao nível organizacional, reforçando a capacidade da empresa para sustentar melhorias ao longo do tempo:

• Maior alinhamento entre as equipas e níveis da organização, promovendo uma execução mais coordenada e eficiente;
• Aumento da transparência operacional, através da implementação da gestão visual e do acesso facilitado à informação;
• Evolução para um modelo de gestão mais proativo, com maior capacidade de antecipação e tomada de decisão baseada em dados;
• Reforço da colaboração entre as áreas, melhorando a comunicação e a articulação entre funções;
• Normalização de processos e práticas operacionais, permitindo uma maior consistência e replicabilidade entre projetos;
• Maior eficiência na gestão de recursos e equipamentos, com impacto na redução de desperdícios;
• Desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua, com equipas mais envolvidas na identificação e implementação de melhorias;
• Aumento da autonomia das equipas operacionais, suportada por metodologias estruturadas e ferramentas de apoio.

Um modelo preparado para sustentar o futuro

A transformação implementada permitiu à organização evoluir para um modelo de gestão mais estruturado e previsível, onde o planeamento, a execução e o controlo passaram a estar interligados de forma consistente ao longo de todo o ciclo de vida dos projetos.

Mais do que a introdução de ferramentas, o impacto gerado resultou da forma como o trabalho passou a ser organizado e a fluir entre as equipas, atividades e fases do projeto. Ao reduzir interrupções, melhorar o sequenciamento e ao garantir uma maior continuidade nas operações, foi possível criar um sistema mais estável, eficiente e orientado para a obtenção de resultados.

Este percurso evidencia que a eficiência começa com o fluxo, não resultando apenas da otimização de tarefas isoladas, mas sobretudo da capacidade de estruturar o trabalho de forma integrada. Esta lógica, frequentemente contraintuitiva, reflete um dos princípios fundamentais da cultura Kaizen: melhorar o sistema como um todo antes de otimizar partes isoladas.

Mais do que uma melhoria pontual, a organização passou a dispor de um modelo de gestão consistente, capaz de sustentar ganhos ao longo do tempo e de responder com maior eficácia à crescente complexidade do setor.

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