Neugestaltung des Bauprojektmanagements durch ein Lean-Modell

Der Bau- und Ingenieursektor ist durch hohe betriebliche Komplexität, Abweichung in der Umsetzung und starken Termin- sowie Kostendruck geprägt. Ein effizientes Projektmanagement, von der Planungsphase bis zur Umsetzung vor Ort, ist ein entscheidender Faktor für die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. In diesem Zusammenhang ist die Einführung strukturierter Planungs-, Steuerungs- und kontinuierlicher Verbesserungsmodelle unerlässlich, um den Marktanforderungen gerecht zu werden.

Ein anspruchsvoller Sektor als Herausforderung für das Projektmanagement

Mit einer Präsenz in mehr als 25 Ländern auf vier Kontinenten hat das betreffende Unternehmen seit seiner Gründung einen Weg des nachhaltigen Wachstums gefestigt. Diese Trajektorie basiert auf einer Kombination von Schlüsselfaktoren: der bei abgeschlossenen Projekten gesammelten Erfahrung, dem technischen Know-how hochqualifizierter Teams und einem hohen Maß an Engagement bei der Umsetzung seiner Aktivitäten.

Das Unternehmen ist im Bau- und Energiesektor tätig und auf die Umsetzung komplexer Ingenieurprojekte spezialisiert. Mit einem wachsenden Portfolio und zunehmend anspruchsvolleren Abläufen stand es vor erheblichen Herausforderungen bei der integrierten Steuerung seiner Projekte, von der Vorbereitungsphase bis zur Umsetzung vor Ort.

Die zunehmende Komplexität der Projekte und die Notwendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, machten Einschränkungen in den Planungs-, Koordinations- und Umsetzungsmodellen deutlich, was sich direkt auf die betriebliche Effizienz, die Kosten und die Projektrentabilität auswirkte.

Von betrieblicher Komplexität zur Notwendigkeit der Transformation

Die initiale Analyse identifizierte eine Reihe von Verbesserungspotenzialen über die gesamte Wertschöpfungskette des Projekts hinweg, mit dem Potenzial, die betriebliche Effizienz zu steigern, die Ausrichtung zwischen den Teams zu stärken und die Projektrentabilität zu verbessern.

Strategische Ausrichtung und Strukturierung der Planung

Es wurde eine Möglichkeit identifiziert, die Ausrichtung über verschiedene Unternehmensebenen hinweg zu stärken, indem klare Ziele definiert und in spezifische betriebliche Pläne übertragen werden. Die Abwesenheit einer formalen Planungsstruktur und konsistenter Indikatoren begrenzte die Sichtbarkeit der Leistung und die Priorisierung von Initiativen.

Optimierung der Projektvorbereitung und -umsetzung

Die Phase der Projektvorbereitung wies Potenzial für eine stärkere Standardisierung und Systematisierung auf, was eine höhere Konsistenz beim Projektstart ermöglichte. Auf Umsetzungsebene gab es Möglichkeiten zur Verbesserung der Aktivitätenabfolge, der Koordination zwischen den Teams und der internen Logistikeffizienz.

Standardisierung von Prozessen und betrieblichen Praktiken

Es wurde das Potenzial erkannt, Praktiken der Standardarbeit und die Standardisierung von Konstruktionslösungen zu entwickeln und zu implementieren, um die Abweichungen in der Umsetzung zu verringern, die Vorhersehbarkeit zu erhöhen und die Effizienz der Ressourcennutzung zu verbessern.

Stärkung des Projektmanagements und der betrieblichen Kontrolle

Das Projektmanagement könnte von einer größeren Transparenz und Struktur bei der Überwachung, der Kontrolle von Indikatoren und der Fortschrittsverfolgung profitieren. Es bestand ein klares Potenzial für die Entwicklung hin zu einem proaktiveren Modell, das auf Daten gestützt ist und eine größere Voraussehbarkeit besitzt.

Verbesserung des Ressourcen- und Gerätemanagements        

Es wurden Potenziale identifiziert, die Zuweisung und Nutzung von Geräten zu optimieren, um die Effizienz zu steigern und die damit verbundenen Kosten zu senken. Die Umsetzung eines höheren Maßes an Transparenz und Kontrolle in diesem Bereich würde verbesserte Entscheidungsmaßnahmen ermöglichen.

Von der Planung zur Umsetzung: Ein neues Lean-Management-Modell

Basierend auf den identifizierten Potenzialen wurde die Transformation strukturiert über die verschiedenen Phasen des Projekts hinweg entwickelt, mit dem Fokus auf die Etablierung von mehr Vorhersehbarkeit, Ausrichtung und betrieblicher Effizienz.

Strukturierung, Planung und Projektvorbereitung

Die Abweichung in der Projektstartphase verdeutlichte die Notwendigkeit, die Planung konsistenter zu strukturieren, um sicherzustellen, dass alle Projekte auf einer soliden und abgestimmten Grundlage beginnen.

Um diesem Bedarf gerecht zu werden, wurde ein „Project Design“-Modell eingeführt, das die strukturierte Definition von Aktivitäten, benötigten Ressourcen und der Abfolge von Abläufen ermöglichte. Dieser Ansatz sorgte für mehr Transparenz in der Projektvorbereitung und reduzierte Ineffizienzen, die mit schlecht strukturierten Projektstarts verbunden waren.

Parallel dazu wurde die strategische Erweiterung durch Hoshin Kanri implementiert, was die Abstimmung zwischen den Gesamtzielen des Unternehmens und der Umsetzung vor Ort ermöglichte und eine größere Konsistenz zwischen Planung und Betrieb sicherstellte.

Implementierung von visuellem Management und betrieblicher Abstimmung

Die begrenzte Sichtbarkeit des Projektstatus und die Schwierigkeit bei der Abstimmung verschiedener Teams machten deutlich, dass effektivere Kommunikations- und Überwachungsmechanismen geschaffen werden mussten.

In diesem Zusammenhang wurde ein Obeya-Raum eingerichtet, der zum zentralen Punkt für das Projektmanagement wurde. Durch den Einsatz visueller Leistungsindikatoren (KPIs) und Monitoring-Tools wurde es möglich, den Fortschritt kontinuierlich zu verfolgen, Abweichungen umgehend zu identifizieren und die Abstimmung zwischen den beteiligten Teams zu stärken.

Abbildung 1 – Bild des Obeya-Raums

Einführung kollaborativer Planung

Häufige Abweichungen zwischen geplanten und ausgeführten Arbeitsabläufen zeigten die Notwendigkeit, die Planungszuverlässigkeit zu erhöhen und die betrieblichen Teams direkter einzubinden.

Die Implementierung des Last Planner Systems (LPS) ermöglichte die kollaborative Strukturierung der kurz- und mittelfristigen Planung, wobei die Beteiligten in die Definition von Aktivitäten und Zusagen einbezogen wurden. Dieser Ansatz trug dazu bei, die Koordination zwischen den Teams zu verbessern, die Vorhersehbarkeit der Umsetzung zu steigern und Unterbrechungen sowie Nacharbeiten zu reduzieren.

Standardisierung der Umsetzung und Standardarbeit

Die Abweichungen in der Art und Weise, wie Aktivitäten über verschiedene Projekte hinweg ausgeführt wurden, verdeutlichte das Potenzial, eine größere betriebliche Konsistenz zu schaffen und die Replikation von Best Practices zu erleichtern.

Daher wurden Praktiken der Standardarbeit entwickelt und implementiert, zusammen mit der Standardisierung von Konstruktionslösungen, was die Definition transparenter und konsistenter Arbeitsmethoden ermöglichte. Diese Standardisierung trug dazu bei, die Abweichungen zu verringern, die Effizienz zu steigern und die Integration von Teams in verschiedenen Projekten zu beschleunigen.

Logistikoptimierung und Materialmanagement

Ineffizienzen im Materialmanagement und in der internen Logistik, die sich in Instandhaltungszeiten und unnötigen Bewegungen widerspiegelten, zeigten die Notwendigkeit auf, den Materialfluss vor Ort zu verbessern.

Um dieses Potenzial zu nutzen, wurde die Logistik auf Basis von Lean-Prinzipien durch die Einrichtung von Material-Supermärkten und die Implementierung strukturierter Nachschubroutinen neu organisiert. Diese Verbesserungen gewährleisteten eine höhere Materialverfügbarkeit zum richtigen Zeitpunkt, reduzierten Verschwendung und steigerten den betrieblichen Fluss.

Verbesserung des Gerätemanagements

Eine suboptimale Gerätenutzung und mangelnde Transparenz bezüglich der Verfügbarkeit verdeutlichten die Notwendigkeit, das Management und die Zuweisung von Geräten zu verbessern.

Es wurde eine Plattform für das Management und die Reservierung von Geräten implementiert, die eine erhöhte Transparenz und optimierte Nutzung über alle Projekte hinweg ermöglichte. Parallel dazu wurden die Instandhaltungspraktiken überprüft, was zur Kostensenkung und einer erhöhten Geräteverfügbarkeit vor Ort beitrug.

Digitalisierung und betriebliche Unterstützung

Die Notwendigkeit, die Kommunikation, den Zugang zu Informationen und die Effizienz der Überwachungsprozesse zu verbessern, führte zur Einführung digitaler Lösungen zur Unterstützung des Betriebs.

Digitale Tools wurden implementiert, um Informationen zu zentralisieren, die Zusammenarbeit zwischen den Teams zu erleichtern und die Planungs- sowie Berichtsprozesse zu verbessern. Diese Digitalisierung trug zu einer größeren Agilität bei Entscheidungsmaßnahmen bei und stärkte die betriebliche Transparenz.

Stärkung der Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

Um die Nachhaltigkeit der implementierten Verbesserungen zu gewährleisten, war es entscheidend, die aktive Einbeziehung der Teams zu fördern und eine Kultur zu entwickeln, die auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet ist.

Routinen und Mechanismen zur Förderung der Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und der Beteiligung der Teams an der Umsetzung von Lösungen wurden eingeführt, wie etwa Daily KAIZEN™. Diese Bemühungen ermöglichten die Konsolidierung der eingeführten Praktiken und sicherten deren Kontinuität im täglichen Betrieb.

Abbildung 2 –Teambesprechung

Erzielte Ergebnisse mit der Lean-Implementierung

Die Implementierung des Transformationsmodells ermöglichte signifikante Verbesserungen der betrieblichen Leistung, der Projektrentabilität und des Engagements der Teams, was die Auswirkung eines strukturierten und integrierten Ansatzes zur kontinuierlichen Verbesserung widerspiegelt.

Quantitative Ergebnisse

Das Programm generierte relevante Gewinne bei den wichtigsten Leistungskennzahlen mit direkten Auswirkungen auf die Effizienz und die Finanzergebnisse:

• 105% Steigerung des Auftragswerts, was eine größere Kapazität zur Gewinnung und Durchführung von Projekten widerspiegelt.
• 40% Wachstum der Projektmarge, was Verbesserungen bei der Effizienz und Kostenkontrolle belegt.
• 52% Verbesserung der Hit-Rate, was die Erfolgsquote bei kommerziellen Angeboten erhöht.
• 97% Reduzierung von Nichtkonformitäten, was eine höhere Qualität und Kontrolle bei Umsetzungen widerspiegelt.
• Geschätzter finanzieller Gesamtnutzen von 2.500.000 €, resultierend aus den implementierten Verbesserungen.
• Amortisationszeit von weniger als 1 Monat, was eine schnelle Kapitalrendite zeigt.

Qualitative Ergebnisse

Zusätzlich zu den quantitativen Ergebnissen hatte die Transformation eine bedeutende organisationale Wirkung und stärkte die Fähigkeit des Unternehmens, Verbesserungen langfristig aufrechtzuerhalten:

• Höhere Abstimmung zwischen Teams und Unternehmensebenen, was eine koordiniertere und effizientere Umsetzung fördert.
• Erhöhte betriebliche Transparenz durch die Implementierung von visuellem Management und erleichterten Zugang zu Informationen.
• Entwicklung hin zu einem proaktiveren Managementmodell mit größerer Vorhersehbarkeit und datengestützten Entscheidungsmaßnahmen.
• Gestärkte Zusammenarbeit über Bereiche hinweg, was die Kommunikation und Koordination zwischen den Funktionen verbessert.
• Standardisierung von Prozessen und betrieblichen Praktiken, was eine größere Konsistenz und Reproduktionsfähigkeit über Projekte hinweg ermöglicht.
• Höhere Effizienz im Ressourcen- und Gerätemanagement mit Auswirkungen auf die Reduzierung von Verschwendung.
• Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung mit Teams, die stärker in die Identifizierung und Umsetzung von Verbesserungen eingebunden sind.
• Erhöhte Autonomie der betrieblichen Teams, unterstützt durch strukturierte Methoden und unterstützende Tools.

Ein Modell, das bereit ist, die Zukunft zu sichern

Die implementierte Transformation ermöglichte es dem Unternehmen, sich hin zu einem strukturierteren und vorhersehbareren Managementmodell zu entwickeln, bei dem Planung, Umsetzung und Kontrolle über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg konsistent miteinander verknüpft sind.

Mehr als die Einführung von Tools resultierte die erzielte Auswirkung aus der Art und Weise, wie die Arbeit eingerichtet wurde und zwischen Teams, Aktivitäten und Projektphasen zu fließen begann. Durch die Reduzierung von Unterbrechungen, die Verbesserung der Abfolge und die Gewährleistung einer größeren Kontinuität in den Abläufen war es möglich, ein stabileres, effizienteres und ergebnisorientierteres System zu schaffen.

Diese Reise zeigt, dass Effizienz beim Fluss beginnt – sie resultiert nicht nur aus der Optimierung isolierter Aufgaben, sondern vor allem aus der Fähigkeit, Arbeit integriert zu strukturieren. Diese Logik, die oft kontraintuitiv ist, spiegelt eines der Grundprinzipien der Kaizen-Kultur wider: die Verbesserung des Systems als Ganzes, bevor isolierte Teile optimiert werden.

Das Unternehmen verfügt über mehr als nur eine punktuelle Verbesserung; es besitzt ein konsistentes Managementmodell, das in der Lage ist, Gewinne im Laufe der Zeit zu sichern und effektiver auf die wachsende Komplexität des Sektors zu reagieren.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.