Réinventer la gestion des projets de construction grâce à un modèle Lean

Le secteur de la construction et de l’ingénierie se caractérise par des niveaux élevés de complexité opérationnelle, de variabilité dans l’exécution et une forte pression sur les délais et les coûts. C’est pourquoi une gestion efficace des projets, de la phase de planification à la réalisation sur chantier, est un facteur essentiel pour garantir la rentabilité et la compétitivité des entreprises. Dans ce contexte, l’adoption de modèles structurés de planification, de contrôle et d’amélioration continue devient essentielle pour répondre aux exigences du marché.

Un secteur exigeant qui met à l’épreuve la gestion de projets

Présente dans plus de 25 pays répartis sur quatre continents, l’entreprise concernée consolide un parcours de croissance soutenue depuis sa création. Ce parcours repose sur une combinaison de facteurs clés, notamment l’expérience acquise au fil des projets réalisés, le savoir-faire technique d’équipes hautement qualifiées et un niveau élevé d’engagement dans l’exécution de ses activités.

L’entreprise opère dans le secteur de la construction et de l’énergie, étant spécialisée dans l’exécution de projets d’ingénierie complexes. Avec un portefeuille en croissance et des opérations de plus en plus exigeantes, elle faisait face à des défis significatifs dans la gestion intégrée de ses projets, depuis la phase de préparation jusqu’à l’exécution sur le chantier.

L’augmentation de la complexité des projets et la nécessité d’améliorer la compétitivité ont mis en évidence des limites dans les modèles de planification, de coordination et d’exécution, avec un impact direct sur l’efficacité opérationnelle, les coûts et la rentabilité des chantiers.

De la complexité opérationnelle à la nécessité de transformation

L’analyse initiale a permis d’identifier un ensemble d’opportunités d’amélioration tout au long de la chaîne de valeur des projets, avec un potentiel d’accroissement de l’efficacité opérationnelle, de renforcement de l’alignement entre les équipes et d’amélioration de la rentabilité des chantiers.

Alignement stratégique et structuration de la planification

L’opportunité de renforcer l’alignement entre les différents niveaux de l’organisation a été identifiée, grâce à la définition d’objectifs clairs et à leur traduction en plans opérationnels spécifiques. De plus, l’absence d’une structure formelle de planification et d’indicateurs cohérents limitait la visibilité sur la performance et la hiérarchisation des initiatives.

Optimisation de la préparation et de l’exécution du chantier

La phase de préparation du chantier présentait un potentiel d’amélioration en matière de standardisation et de systématisation, ce qui aurait permis d’assurer une plus grande cohérence lors du démarrage des projets. Au niveau de l’exécution, il était possible d’améliorer le déroulement des activités, la coordination entre les équipes et l’efficacité de la logistique interne.

Standardisation des processus et des pratiques opérationnelles

Il a été constaté qu’il était possible de développer et de mettre en œuvre des pratiques de travail standard et de standardisation des solutions de construction, avec pour objectif de réduire la variabilité dans l’exécution, d’accroître la prévisibilité et d’améliorer l’efficacité dans l’utilisation des ressources.

Renforcement de la gestion de projet et du contrôle opérationnel

La gestion de projets pourrait gagner à bénéficier d’une meilleure visibilité et d’une structure plus solide en matière de suivi, de contrôle des indicateurs et de mesure des progrès. Il existait clairement une opportunité d’évoluer vers un modèle plus proactif, basé sur des données et doté d’une plus grande capacité d’anticipation.

Amélioration de la gestion des ressources et des équipements

Des opportunités ont été identifiées pour optimiser l’allocation et l’utilisation des équipements, en augmentant leur efficacité et en réduisant les coûts associés. L’introduction d’un niveau accru de transparence et de contrôle dans ce domaine permettrait d’améliorer la prise de décision.

De la planification à l’exécution : un nouveau modèle de gestion Lean

À partir des opportunités identifiées, la transformation a été mise en œuvre en suivant une approche structurée tout au long des différentes phases du projet, en mettant l’accent notamment sur la création d’une plus grande prévisibilité, d’une meilleure coordination et d’une efficacité opérationnelle accrue.

Structuration de la planification et préparation du chantier

La variabilité de la phase de démarrage des projets mettait en évidence la nécessité de structurer la planification de manière plus cohérente, afin de garantir que tous les chantiers débutaient sur une base solide et alignée.

Pour répondre à ce besoin, un modèle de conception de projet a été introduit, permettant de définir de manière structurée les activités, les ressources nécessaires et le séquencement des opérations. Cette approche a assuré une plus grande clarté dans la préparation des projets et réduit les inefficacités associées à des démarrages peu structurés.

En parallèle, le déploiement stratégique a été mis en œuvre à travers le hoshin kanri, permettant d’aligner les objectifs globaux de l’organisation avec l’exécution sur le terrain, en garantissant une plus grande cohérence entre la planification et l’opération.

Mise en œuvre de la gestion visuelle et coordination opérationnelle

Le manque de visibilité sur l’état des projets et la difficulté à coordonner les différentes équipes ont mis en évidence la nécessité de mettre en place des mécanismes de communication et de suivi plus efficaces.

Dans cette optique, une salle obeya a été mise en place, devenant le point central de gestion des projets. Grâce à l’utilisation d’indicateurs clés de performance (KPI) et d’outils de suivi, il est désormais possible de suivre l’avancement en continu, d’identifier les écarts en temps utile et de renforcer l’alignement entre les équipes impliquées.

Figure 1 – Photo de la salle obeya

Introduction à la planification collaborative

L’existence d’écarts fréquents entre le planifié et l’exécuté a révélé la nécessité d’accroître la fiabilité de la planification et d’impliquer plus directement les équipes opérationnelles.

La mise en œuvre du planning glissant (Last Planner System – LPS) a permis de structurer la planification à court et moyen terme de manière collaborative, en impliquant les parties prenantes dans la définition des activités et des engagements. Cette approche a contribué à améliorer la coordination entre les équipes, à accroître la prévisibilité de l’exécution et à réduire les interruptions et les retouches.

Standardisation de l’exécution et travail standard

Les différences dans la manière dont les activités étaient menées d’un projet à l’autre ont mis en évidence la nécessité d’assurer une plus grande cohérence opérationnelle et de faciliter la reproduction des bonnes pratiques.

C’est ainsi que des pratiques de travail standard ont été élaborées et mises en œuvre, tout comme la standardisation des solutions de construction, ce qui a permis de définir des méthodes de travail claires et cohérentes. Cette uniformisation a contribué à réduire la variabilité, à accroître l’efficacité et à accélérer l’intégration des équipes sur les différents chantiers.

Optimisation logistique et gestion des matériaux

Les inefficacités dans la gestion des matériaux et la logistique interne, se traduisant par des temps d’attente et des déplacements superflus, ont démontré la nécessité d’améliorer le flux des matériaux sur le chantier.

Pour répondre à cette opportunité, la logistique a été réorganisée sur la base de principes Lean, grâce à la création de supermarchés de matériaux et à la mise en œuvre de routines structurées d’approvisionnement. Ces améliorations ont permis de garantir une disponibilité accrue des matériaux au bon moment, de réduire les gaspillages et d’accroître la fluidité des opérations.

Amélioration de la gestion des équipements

L’utilisation peu optimale des équipements et le manque de visibilité sur leur disponibilité ont mis en évidence la nécessité d’améliorer leur gestion et leur répartition.

Une plateforme de gestion et de réservation des équipements a été mise en place, ce qui a accru la transparence et optimisé leur utilisation entre les projets. En parallèle, les pratiques de maintenance ont été revues, contribuant à réduire les coûts et à accroître la disponibilité des équipements sur le chantier.

Numérisation et soutien à l’opération

La nécessité d’améliorer la communication, l’accès à l’information et l’efficacité des processus de suivi a conduit à l’introduction de solutions numériques de soutien aux opérations.

Des outils numériques ont été mis en place afin de centraliser les informations, de faciliter la collaboration entre les équipes et d’améliorer les processus de planification et de rapport. Cette numérisation a contribué à une plus grande agilité dans la prise de décision et à un renforcement de la transparence opérationnelle.

Renforcement de la culture d’amélioration continue

Pour garantir la pérennité des améliorations mises en œuvre, il était essentiel de favoriser la participation active des équipes et de développer une culture axée sur l’amélioration continue.

Des routines et des mécanismes ont été mis en place pour encourager l’identification d’opportunités d’amélioration et la participation des équipes à la mise en œuvre de solutions, tels que le KAIZEN™ Quotidien. Ce travail a permis de consolider les pratiques mises en œuvre et d’en assurer la pérennité au sein des opérations quotidiennes.

Figure 2 – Réunion d’équipe

Les résultats obtenus avec la mise en œuvre du Lean

La mise en œuvre du modèle de transformation a permis d’obtenir des améliorations significatives en matière de performance opérationnelle, de rentabilité des projets et d’implication des équipes, reflétant l’impact d’une approche structurée et intégrée d’amélioration continue.

Résultats quantitatifs

Le programme a généré des gains significatifs sur les principaux indicateurs de performance, avec un impact direct sur l’efficacité et les résultats financiers :

• Augmentation de 105 % de la valeur des contrats, reflétant une plus grande capacité à remporter et à mener à bien des projets;
• Croissance de 40 % de la marge sur les travaux, mettant en évidence des améliorations de l’efficacité et du contrôle des coûts ;
• Amélioration de 52 % du taux de réussite, augmentant ainsi la réussite des propositions commerciales;
• Réduction de 97 % des non-conformités, reflétant une qualité et un contrôle accrus dans l’exécution ;
• Bénéfice financier total estimé à 2 500 000 €, résultant des améliorations mises en œuvre ;
• Période de remboursement inférieure à 1 mois, mettant en évidence le retour rapide sur investissement.

Résultats qualitatifs

Au-delà des résultats quantitatifs, cette transformation a eu un impact significatif sur le plan organisationnel, renforçant la capacité de l’entreprise à pérenniser les améliorations au fil du temps :

• Meilleur alignement entre les équipes et les niveaux de l’organisation, favorisant une exécution plus coordonnée et efficace ;
• Amélioration de la transparence opérationnelle grâce à la mise en place d’une gestion visuelle et à un accès facilité à l’information ;
• Évolution vers un modèle de gestion plus proactif, avec une plus grande capacité d’anticipation et de prise de décision axée sur les données ;
• Renforcement de la collaboration entre les domaines, améliorant la communication et l’articulation entre les fonctions ;
• Standardisation des processus et des pratiques opérationnelles, permettant une plus grande cohérence et une meilleure réplicabilité entre les projets ;
• Plus grande efficacité dans la gestion des ressources et des équipements, avec un impact sur la réduction des gaspillages ;
• Développement d’une culture d’amélioration continue, avec des équipes plus impliquées dans l’identification et la mise en œuvre des améliorations ;
• Renforcement de l’autonomie des équipes opérationnelles, grâce à des méthodologies structurées et des outils de soutien.

Un modèle préparé pour soutenir l’avenir

La transformation mise en œuvre a permis à l’organisation d’évoluer vers un modèle de gestion plus structuré et prévisible, où la planification, l’exécution et le contrôle sont désormais interconnectés de manière cohérente tout au long du cycle de vie des projets.

Plus que la simple introduction d’outils, l’impact observé résulte de la manière dont le travail a été réorganisé et dont il s’articule désormais entre les équipes, les activités et les phases du projet. En réduisant les interruptions, en améliorant le séquençage et en assurant une plus grande continuité dans les opérations, il a été possible de mettre en place un système plus stable, plus efficace et davantage axé sur l’obtention de résultats.

Ce parcours met en évidence que l’efficacité commence par le flux, et ne résulte pas uniquement de l’optimisation de tâches isolées, mais surtout de la capacité à structurer le travail de manière intégrée. Cette logique, souvent contre-intuitive, reflète l’un des principes fondamentaux de la culture Kaizen : améliorer le système dans son ensemble avant d’optimiser des parties isolées.

Au-delà d’une simple amélioration isolée, l’organisation dispose désormais d’un modèle de gestion cohérent, capable de pérenniser les gains à long terme et de répondre plus efficacement à la complexité croissante du secteur.

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