Implementação de um sistema de gestão Lean na indústria de eletrodomésticos

Num contexto de transformação industrial e exigência crescente dos mercados, esta empresa multinacional definiu como prioridade estratégica a implementação de um sistema Lean estruturado e transversal a toda a empresa.

Este caso de estudo ilustra como foi possível alinhar pessoas, processos e objetivos através de um modelo de gestão assente na melhoria contínua e na excelência operacional.

A empresa e a sua trajetória no setor dos eletrodomésticos

Com mais de 100 anos de história, esta multinacional é atualmente uma referência global no fabrico de eletrodomésticos. Com presença em mais de 150 mercados e um volume anual de vendas superior a 60 milhões de unidades, opera tanto no segmento doméstico como no profissional.

Com cerca de 37 fábricas e mais de 100 centros de distribuição, a empresa tem como missão oferecer soluções completas e inovadoras, suportadas por marcas de prestígio com uma forte orientação para a excelência operacional.

Desafios enfrentados no ponto de partida do projeto

Antes da implementação do Sistema Global de Gestão (SGG), a empresa enfrentava diversos obstáculos que comprometiam o seu desempenho operacional e dificultavam a consolidação de uma cultura de melhoria contínua. Entre os principais desafios destacavam-se:

• Falta de alinhamento entre estratégia e operações: existia um desfasamento entre os objetivos definidos pela gestão de topo e a sua concretização nas equipas operacionais, dificultando a monitorização dos resultados e a coerência das ações no terreno;
• Baixa produtividade logística e operacional: com um objetivo de alcançar 25% de produtividade no manuseamento de materiais, era evidente a necessidade de otimizar os fluxos internos e eliminar desperdícios;
• Dificuldades em controlar custos e garantir poupanças sustentáveis: as ineficiências acumuladas resultavam em desvios orçamentais e comprometiam o cumprimento rigoroso dos objetivos financeiros estabelecidos pela organização;
• Necessidade de capacitação e envolvimento das equipas: existia a falta de um programa estruturado de formação e certificação em metodologias Lean que permitisse às equipas participar ativamente na melhoria contínua e aplicar as ferramentas Lean de forma autónoma.

Enquadramento e ambição do projeto aliado ao Lean Manufacturing

Para enfrentar os desafios identificados foi levado a cabo um projeto que teve como objetivo implementar um Sistema Global de Gestão (SGG) assente nos princípios do Lean Manufacturing, como parte do plano estratégico da empresa. A estrutura do sistema assenta em cinco pilares fundamentais – segurança, qualidade, custos, entregáveis e pessoas – foi sustentado por valores como a estabilidade, a melhoria de processos e a mudança cultural.

A abordagem implementada incluiu:

• Desdobramento de objetivos estratégicos através da ferramenta Business Plan Deployment (BPD);
• Criação de planos de formação específicos;
• Estabelecimento de um sistema de auditoria Lean para garantir a conformidade.

Figura 1 – Enquadramento e bases do projeto

Estrutura do plano de negócio e níveis de liderança

O desdobramento do plano de negócio foi realizado em três níveis hierárquicos, garantindo o alinhamento estratégico, tático e operacional:

Nível 1 – Liderança

Levado a cabo pelo diretor da fábrica, focado exclusivamente nos indicadores de gestão. Incluiu a revisão sistemática tanto de metas como de métodos, com coordenação entre a missão, a visão e os objetivos através do método dos 7 passos de forma a colmatar as principais causas raiz que afetam os KPIs principais dos 5 eixos da organização (Segurança, Qualidade, Custo, Entregáveis, Pessoas).

Nível 2 – Projetos

Este segundo nível foi liderado pelos responsáveis de área, focado nos indicadores de desempenho, recorrendo à aplicação de metodologias como o SMED, balanceamento de linhas, mapeamento de processos e produtividade logística.

Nível 3 – Gestão diária

O último nível foi liderado pelos supervisores de produção, orientado pelos indicadores de atividade, com foco principal nas rotinas diárias como auditorias, seguimento do PDCA, metodologia 5S, a verificação de veículos de transporte em fábrica e o desenvolvimento de competências.

Figura 2 – Desdobramento, implementação e controlo dos objetivos de negócio

Metodologia de implementação: um modelo estruturado em 12 ações

Para garantir uma implementação eficaz do Sistema Global de Gestão (SGG), a empresa desenvolveu um plano composto por 12 ações integradas, desenhadas para assegurar a aplicação transversal dos princípios Lean em todas as áreas da empresa:

1. Aplicação do método dos 7 passos para análise das causas dos desvios e definição de ações corretivas estruturadas;
2. Desdobramento do plano de negócios em três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional), com reuniões mensais de acompanhamento;
3. Workshops de certificação em ferramentas de estabilidade, como 5S, fábrica visual e balanceamento de linhas;
4. Formação em ferramentas de melhoria de processos, incluindo o ciclo PDCA e o método de resolução estruturada de problemas;
5. Aplicação da ferramenta SMED para otimização da eficiência nas áreas tecnológicas;
6. Implementação de um processo de auditoria Lean para garantir a conformidade com as normas definidas;
7. Otimização do balanceamento de linha para melhoria da cadência e eliminação de desperdícios;
8. Implementação do programa de logística, focado na produtividade e eficiência da movimentação de materiais;
9. Programa de coaching preventivo dirigido às equipas de operações e manutenção, com foco na manutenção das melhorias;
10. Certificação progressiva dos operadores nos níveis “Aprendiz” (30%) e “Líder” (15%);
11. Avaliação e certificação internacional da fábrica, reconhecendo a maturidade do sistema implementado;
12. Integração da melhoria contínua como pilar do modelo de excelência operacional da empresa.

Resultados alcançados com a implementação do projeto

A aplicação sistemática dos princípios Lean e do SGG resultou em melhorias significativas e sustentadas nos principais indicadores da organização. Os avanços registados abrangem todas as áreas estratégicas, da segurança e sustentabilidade à qualidade, custos, logística e desenvolvimento das pessoas:

Segurança e sustentabilidade

A aplicação das práticas Lean e das auditorias regulares permitiu alcançar resultados consistentes ao nível da segurança no local de trabalho e sustentabilidade ambiental:

• Taxa anual de sinistralidade: <0,68%, acima da meta definida de <0,54%, e demonstrando uma evolução positiva com base nas ações de prevenção implementadas;
• Taxa de resíduos enviados para aterro: 6,81%, cumprindo com o objetivo previamente estabelecido de <7,04%;
• Resíduos destinados à geração de energia: 10,90%, também dentro da meta definida de <11%.

Qualidade

Foram observadas melhorias significativas nos principais indicadores de qualidade da produção, tanto nas linhas de montagem como nas áreas tecnológicas. Um dos principais indicadores utilizados foi o NRFT (Not Right First Time), que mede o número de unidades que não cumprem os critérios de qualidade à primeira passagem pelas linhas de produção, refletindo diretamente a eficiência e a robustez dos processos:

• Indicador NRFT nas linhas de montagem: 72.340 ppm, correspondendo à meta de <81.000 ppm;
• Indicador NRFT nas áreas tecnológicas: 10.220 ppm, dentro do objetivo de <11.000 ppm;
• Taxa de assistência técnica por garantia: 2,04%, cumprindo a meta definida de <2,15%, o que reforça a fiabilidade dos produtos entregues ao cliente.

Custo e entrega

A empresa registou avanços significativos na gestão orçamental e na execução da produção, embora persistam desafios na produtividade logística:

• Cumprimento do orçamento anual: o mesmo situou-se 6% abaixo do valor previsto, traduzindo-se em poupança efetiva;
• Produtividade no manuseamento de materiais: situou-se em 24%, refletindo uma melhoria de 50% face ao estado inicial, na sequência da implementação do programa de logística.

Pessoas

• Certificação de operadores “Aprendiz”, onde 30% dos colaboradores obtiveram esta certificação, capacitando-se nas ferramentas básicas do sistema de produção;
• Certificação de operadores “Líder”, na qual 15% alcançaram este nível, demonstrando competências avançadas na liderança de iniciativas Lean;
• Certificação internacional da fábrica, reconhecendo a maturidade do sistema Lean implementado.

Destaques operacionais do projeto

Além dos indicadores por área, destacam-se três resultados de alto impacto, que refletem a eficácia global do modelo de gestão implementado:

• +376% de concretização da meta de poupança financeira, fruto da eliminação de desperdícios, controlo orçamental rigoroso e ganhos operacionais;
• −80% de redução de pedidos em atraso na logística pós-venda, garantindo maior fiabilidade e agilidade na resposta ao cliente;
• +50% de melhoria nos prazos de execução de iniciativas, refletindo maior foco, disciplina e eficiência na implementação das ações de melhoria.

Conclusão: rumo à excelência operacional sustentável e à melhoria continua

Este projeto demonstrou que a implementação estruturada de um sistema Lean, sustentada por ações de formação, ferramentas robustas de melhoria de processos e o envolvimento transversal das equipas, é capaz de gerar resultados tangíveis e duradouros.

Figura 3 – Resumo das lições aprendidas

Esta empresa inserida no ramo da produção discreta reforçou o seu compromisso com a melhoria contínua, alinhando a sua cultura tanto com os processos como com as pessoas, consolidando a sua posição como referência global em excelência operacional.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.