Mise en œuvre d’un système de gestion Lean dans l’industrie de l’électroménager

Dans un contexte de transformation industrielle et d’exigences croissantes des marchés, cette entreprise multinationale a défini comme priorité stratégique la mise en place d’un système Lean structuré et transversal à l’ensemble de l’organisation.

Cette étude de cas illustre comment il a été possible d’aligner les personnes, les processus et les objectifs grâce à un modèle de gestion fondé sur l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle.

L’entreprise et son parcours dans le secteur de l’électroménager

Forte de plus de 100 ans d’histoire, cette multinationale est aujourd’hui une référence mondiale dans la production d’électroménagers. Présente sur plus de 150 marchés et avec un volume annuel de ventes supérieur à 60 millions d’unités, celle-ci opère à la fois dans le segment domestique et professionnel.

Avec environ 37 usines et plus de 100 centres de distribution, l’entreprise a pour mission de proposer des solutions complètes et innovantes, soutenues par des marques de renom, avec une forte orientation vers l’excellence opérationnelle.

Défis rencontrés au point de départ du projet

Avant la mise en œuvre du système de gestion globale (SGG), l’entreprise était confrontée à un certain nombre d’obstacles qui mettaient en péril ses performances opérationnelles et rendaient difficile la consolidation d’une culture d’amélioration continue. Les principaux défis étaient les suivants :

• Manque d’alignement entre la stratégie et les opérations : un écart existait entre les objectifs définis par l’équipe dirigeante et leur mise en œuvre par les équipes opérationnelles, ce qui compliquait le suivi des résultats et la cohérence des actions sur le terrain ;
• Faible productivité logistique et opérationnelle : avec pour objectif d’atteindre 25 % de productivité dans la manipulation des matériaux, il était clairement nécessaire d’optimiser les flux internes et d’éliminer les gaspillages ;
• Difficultés à maîtriser les coûts et à garantir des économies à long terme : les inefficacités accumulées entraînaient des écarts budgétaires et compromettaient le respect strict des objectifs financiers fixés par l’organisation ;
• Besoin de formation et d’implication des équipes : il manquait un programme structuré de formation et de certification aux méthodologies Lean, permettant aux équipes de participer activement à l’amélioration continue et d’appliquer les outils Lean en toute autonomie.

Contexte et ambition du projet associé à la production Lean

Pour répondre aux défis identifiés, un projet a été lancé visant à mettre en place un système de gestion globale (SGG) fondé sur les principes de la production Lean, dans le cadre du plan stratégique de l’entreprise. La structure de ce système repose sur cinq piliers fondamentaux – sécurité, qualité, coûts, livrables et personnes – et s’appuie sur des valeurs telles que la stabilité, l’amélioration des processus et le changement culturel.

L’approche mise en œuvre a inclus :

• Le déploiement des objectifs stratégiques à travers l’outil Business Plan Deployment (BPD) ;
• La création de plans de formation spécifiques ;
• La mise en place d’un système d’audit Lean pour garantir la conformité.

Figure 1 – Cadre et fondement du projet

Structure du plan d’affaires et niveaux de leadership

Le déploiement du plan d’affaires a été réalisé à trois niveaux hiérarchiques, garantissant l’alignement stratégique, tactique et opérationnel :

Niveau 1 – leadership

Mené par le directeur de l’usine, ce niveau était exclusivement centré sur les indicateurs de gestion. Il comprenait une révision systématique des objectifs et des méthodes, avec une coordination entre la mission, la vision et les objectifs à travers la méthode des 7 étapes, afin de traiter les causes racines principales impactant les KPIs des 5 axes de l’organisation (sécurité, qualité, coûts, livrables, personnes).

Niveau 2 – projets

Ce deuxième niveau, piloté par les responsables de secteur, était axé sur les indicateurs de performance, avec l’application de méthodologies telles que le SMED, le lissage des lignes de production, la cartographie des processus et la productivité logistique.

Niveau 3 – gestion quotidienne

Ce dernier niveau était dirigé par les superviseurs de production et orienté par les indicateurs d’activité. Il se concentrait principalement sur les routines quotidiennes telles que les audits, le suivi du PDCA, la méthodologie 5S, la vérification des véhicules de transport en usine et le développement des compétences.

Figure 2 – Déploiement, mise en œuvre et suivi des objectifs de l’entreprise

Méthodologie de mise en œuvre : un modèle structuré en 12 actions

Afin de garantir une mise en œuvre efficace du SGG, l’entreprise a élaboré un plan composé de 12 actions intégrées, conçues pour assurer l’application transversale des principes Lean dans l’ensemble des départements :

1. Application de la méthode des 7 étapes pour l’analyse des causes des écarts et la définition d’actions correctives structurées ;
2. Déploiement du plan d’affaires à trois niveaux organisationnels (stratégique, tactique et opérationnel), avec des réunions mensuelles de suivi ;
3. Chantiers de certification aux outils de stabilité, tels que le 5S, l’usine visuelle et le lissage des lignes de production ;
4. Formation aux outils d’amélioration des processus, incluant le cycle PDCA et la méthode de résolution structurée de problèmes ;
5. Application de l’outil SMED pour optimiser l’efficacité dans les zones technologiques ;
6. Mise en place d’un processus d’audit Lean afin de garantir la conformité aux standards définis ;
7. Optimisation du lissage des lignes de production pour améliorer la cadence et éliminer les gaspillages ;
8. Mise en œuvre du programme logistique, axé sur la productivité et l’efficacité des flux de matériaux ;
9. Programme de coaching préventif destiné aux équipes opérationnelles et maintenance, avec un accent sur le maintien des améliorations ;
10. Certification progressive des opérateurs aux niveaux « Apprenti » (30 %) et « Leader » (15 %) ;
11. Évaluation et certification internationale de l’usine, reconnaissant la maturité du système mis en place ;
12. Intégration de l’amélioration continue comme pilier du modèle d’excellence opérationnelle de l’entreprise.

Résultats obtenus grâce à la mise en œuvre du projet

L’application systématique des principes Lean et du SGG a conduit à des améliorations significatives et pérennes dans les principaux indicateurs de l’organisation. Les progrès enregistrés couvrent l’ensemble des domaines stratégiques, de la sécurité et du développement durable à la qualité, aux coûts, à la logistique et au développement des personnes :

H3: Sécurité et développement durable

L’application des pratiques Lean et la réalisation régulière d’audits ont permis d’atteindre des résultats constants en matière de sécurité au travail et de développement durable :

• Taux annuel de sinistralité : < 0,68 %, légèrement supérieur à l’objectif de < 0,54 %, mais en progression grâce aux actions de prévention mises en œuvre ;
• Taux de déchets envoyés en décharge : 6,81 %, respectant l’objectif fixé de <7,04 % ;
• Déchets destinés à la production d’énergie : 10,90 %, également dans la limite de l’objectif défini de <11 %.

Qualité

Des améliorations significatives ont été constatées dans les principaux indicateurs de qualité, tant sur les lignes d’assemblage que dans les zones technologiques. L’un des indicateurs clés utilisés est le NRFT (Not Right First Time – pas bon du premier coup), qui mesure le nombre d’unités ne répondant pas aux critères de qualité dès le premier passage en ligne de production, reflétant ainsi l’efficacité des processus :

• Indicateur NRFT sur les lignes d’assemblage : 72 340 ppm, atteignant l’objectif de <81 000 ppm ;
• Indicateur NRFT dans les zones technologiques : 10 220 ppm, dans les limites de l’objectif de <11 000 ppm ;
• Taux d’intervention sous garantie : 2,04 %, respectant l’objectif de <2,15 %, ce qui renforce la fiabilité des produits livrés aux clients.

Coûts et livrables

L’entreprise a enregistré des progrès notables dans la gestion budgétaire et l’exécution de la production, même si des défis subsistent en matière de productivité logistique :

• Respect du budget annuel : 6 % en dessous de la prévision, traduisant une économie effective ;
• Productivité dans la manipulation des matériaux : a atteint 24 %, reflétant une amélioration de 50 % par rapport à la situation initiale, grâce à la mise en œuvre du programme logistique.

Personnes

• Certification des opérateurs « Apprenti » : 30 % des employés ont obtenu cette certification, validant leur maîtrise des outils de base du système de production ;
• Certification des opérateurs « Leader » : 15 % des opérateurs ont atteint ce niveau, démontrant des compétences avancées dans la conduite d’initiatives Lean ;
• Certification internationale de l’usine, reconnaissant la maturité du système Lean mis en œuvre.

Faits marquants du projet

Au-delà des indicateurs spécifiques, trois résultats à fort impact soulignent l’efficacité globale du modèle de gestion déployé :

• +376 % de réalisation de l’objectif d’économies financières, grâce à l’élimination des gaspillages, un contrôle budgétaire rigoureux et des performances opérationnelles accrues ;
• −80 % de réduction des commandes en retard dans la logistique après-vente, ce qui garantit une plus grande fiabilité et une plus grande rapidité de réponse aux clients ;
• +50 % d’amélioration dans les délais d’exécution des initiatives, reflétant une plus grande concentration, discipline et efficacité dans la mise en œuvre des actions d’amélioration.

Conclusion : vers l’excellence opérationnelle à long terme et l’amélioration continue

Ce projet a démontré que la mise en œuvre structurée d’un système Lean, soutenue par des actions de formation, des outils solides d’amélioration des processus et la participation transversale des équipes, est capable de générer des résultats tangibles et à long terme.

Figure 3 – Résumé des enseignements tirés

Cette entreprise, issue du secteur de la production discrète, a renforcé son engagement envers l’amélioration continue, en alignant sa culture à la fois sur les processus et sur les personnes, consolidant ainsi sa position en tant que référence mondiale en matière d’excellence opérationnelle.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.