Umsetzung eines Lean-Management-Systems in der Haushaltsgeräteindustrie

Im Zusammenhang mit dem industriellen Wandel und steigenden Marktanforderungen hat dieses multinationale Unternehmen die Umsetzung eines strukturierten, unternehmensweiten Lean-Systems als strategische Priorität identifiziert.

Diese Fallstudie veranschaulicht, wie die Ausrichtung von Menschen, Prozessen und Zielen durch ein Managementmodell, das auf kontinuierlicher Verbesserung und operativer Exzellenz basiert, möglich wurde.

Das Unternehmen und sein Weg in der Haushaltsgerätebranche

Mit über 100 Jahren Geschichte ist dieses multinationale Unternehmen heute weltweit führend in der Fertigung von Haushaltsgeräten. Mit einer Präsenz in mehr als 150 Märkten und einem Jahresumsatz von über 60 Millionen Einheiten ist es in den Bereichen Verbraucher- und Profi-Produkte tätig.

Mit rund 37 Fertigungsstätten und über 100 Vertriebszentren hat sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, komplette und innovative Lösungen anzubieten, die durch renommierte Marken und eine starke Verpflichtung zu operativer Exzellenz unterstützt werden.

Herausforderungen zu Beginn des Projekts

Vor der Umsetzung des Global Management Systems (GMS) sah sich das Unternehmen mit mehreren Hindernissen konfrontiert, die seine operative Leistungsfähigkeit beeinträchtigten und die Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung erschwerten. Zu den größten Herausforderungen zählten:

• Mangelnde Gleichmäßigkeit zwischen Strategie und Betrieb: Es gab eine klare Diskrepanz zwischen den von der Geschäftsleitung festgelegten Zielen und deren Umsetzung durch die operativen Teams, was die Verfolgung der Ergebnisse und die Gewährleistung einer einheitlichen Vorgehensweise im Tagesgeschäft erschwerte.
• Geringe logistische und betriebliche Produktivität: Angesichts des Ziels, die Produktivität im Materialfluss um 25 % zu steigern, war klar, dass die internen Abläufe optimiert und Verschwendung beseitigt werden mussten.
• Schwierigkeiten bei der Kostenkontrolle und der Sicherstellung nachhaltiger Einsparungen: Die angesammelten Ineffizienzen führten zu Budgetüberschreitungen und gefährdeten die finanziellen Ziele des Unternehmens.
• Notwendigkeit zum Aufbau von Teamfähigkeiten und Engagement: Es gab kein strukturiertes Weiterbildungs- und Zertifizierungsprogramm für Lean-Methoden, was die Fähigkeit der Teams einschränkte, sich an der kontinuierlichen Verbesserung zu beteiligen und Lean-Tools selbstständig und aktiv anzuwenden.

Projektrahmenplan und Zielsetzung im Einklang mit Lean Fertigung

Um die identifizierten Herausforderungen anzugehen, wurde im Rahmen des strategischen Plans des Unternehmens ein Projekt mit dem Ziel gestartet, ein Global Management System (GMS) auf Basis der Prinzipien der Lean Fertigung umzusetzen. Die Struktur des Systems basierte auf fünf Säulen – Sicherheit, Qualität, Kosten, Lieferung und Mitarbeiter – und wurde durch Kernwerte wie Stabilität, Prozessverbesserung und kulturellen Wandel unterstützt.

Der Ansatz umfasste:

• Umsetzung strategischer Ziele mithilfe des Business Plan Deployment (BPD)-Tools.
• Entwicklung gezielter Weiterbildungsprogramme.
• Einrichtung eines Lean-Audit-Systems zur Sicherstellung der Compliance.

Abbildung 1 – Rahmenplan und Grundlagen des Projekts

Struktur des Geschäftsplans und Führungsebenen

Der Geschäftsplan wurde auf drei Hierarchieebenen umgesetzt, um eine Gleichmäßige Verteilung der strategischen, taktischen und operativen Ziele sicherzustellen:

Ebene 1 – Führung

Unter der Leitung des Werksleiters konzentrierte sich diese Ebene ausschließlich auf Managementindikatoren. Sie umfasste systematische Überprüfungen von Zielen und Methoden sowie die Ausrichtung von Mission, Vision und Zielen mithilfe der 7-Schritte-Methode, um die Ursachen anzugehen, die die fünf Säulen des Unternehmens beeinträchtigten: Sicherheit, Qualität, Kosten, Lieferung und Mitarbeiter.

Ebene 2 – Projekte

Diese Ebene, die von Bereichsleitern verwaltet wurde, konzentrierte sich auf Leistungsindikatoren und umfasste die Anwendung von Methoden wie SMED (Single Minute Exchange of Die), Linienausgleich, Prozessabbildung und Logistikproduktivität.

Ebene 3 – Tagesgeschäft

Diese Ebene, die von Produktionsleitern geleitet wurde, konzentrierte sich auf Aktivitätsindikatoren und legte den Schwerpunkt auf tägliche Routinen wie Audits, PDCA-Überwachung, 5S-Methoden, Kontrollen der Werksfahrzeuge und die Entwicklung von Fähigkeiten.

Abbildung 2 – Einsatz, Umsetzung und Kontrolle von Geschäftszielen

Methoden zur Umsetzung: Ein strukturiertes 12-Stufen-Modell

Um die effektive Umsetzung des Global Management Systems (GMS) sicherzustellen, entwickelte das Unternehmen einen Plan, der auf 12 integrierten Maßnahmen basiert und darauf abzielt, Lean-Prinzipien konsequent in allen Bereichen der Organisation anzuwenden:

1. Anwendung der 7-Stufen-Methode zur Analyse von Abweichungsursachen und Definition strukturierter Korrekturmaßnahmen.
2. Umsetzung des Geschäftsplans auf drei Organisationsebenen (strategisch, taktisch und operativ), unterstützt durch monatliche Überwachungssitzungen.
3. Durchführung von Zertifizierungsworkshops zu Stabilitätswerkzeugen wie 5S, Visual Factory und Linienausgleich.
4. Training in Prozessverbesserungswerkzeugen, einschließlich des PDCA-Zyklus und strukturierter Problemlösungsmethoden.
5. Anwendung des SMED-Tools zur Effizienzoptimierung in technischen Bereichen.
6. Umsetzung eines Lean-Auditprozesses zur Sicherstellung der Einhaltung definierter Standards.
7. Optimierung des Linienausgleichs zur Verbesserung der Taktzeit und zur Vermeidung von Verschwendung.
8. Einführung eines Logistikprogramms mit Fokus auf Produktivität und Effizienz im Materialtransport.
9. Durchführung eines präventiven Coaching-Programms für die Teams in Betrieb und Instandhaltung zur Selbstdisziplin bei der Umsetzung von Verbesserungen.
10. Schrittweise Zertifizierung der Mitarbeiter an den Anlagen in den Stufen „Auszubildender“ (30 %) und „Leiter“ (15 %).
11. Durchführung einer internationalen Zertifizierung des Werks, die den Reifegrad des implementierten Systems bestätigt.
12. Verankerung der kontinuierlichen Verbesserung als eine der Säulen des Modells für operative Exzellenz des Unternehmens.

Ergebnisse der Projektumsetzung

Die konsequente Anwendung der Lean-Prinzipien und des Tagesgeschäfts-Managementsystems (SGG) führte zu deutlichen und nachhaltigen Verbesserungen bei den wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens. In allen strategischen Bereichen wurden Fortschritte erzielt – von Sicherheit und Nachhaltigkeit über Qualität und Kostenkontrolle bis hin zur Logistik und Entwicklung von Mitarbeitern:

Sicherheit und Nachhaltigkeit

Die Anwendung von Lean-Praktiken und regelmäßige Audits haben die Sicherheit am Arbeitsplatz und die ökologische Nachhaltigkeit kontinuierlich verbessert:

• Jährliche Unfallquote: < 0,68 %, über dem Zielwert von < 0,54 %, aber mit positiven Trends dank der Umsetzung von Präventivmaßnahmen.
• Abfallquote: 6,81 %, entspricht dem vorab festgelegten Ziel von < 7,04 %.
• Energieausbeute aus Abfall: 10,90 %, ebenfalls innerhalb des Ziels von <11 %.

Qualität

Sowohl an den Montagelinien als auch in den technischen Bereichen konnten bei den wichtigsten Produktionsqualitätskennzahlen deutliche Verbesserungen erzielt werden. Eine der wichtigsten Kennzahlen war die NRFT (Not Right First Time), die die Anzahl der Einheiten erfasst, die beim ersten Durchlauf durch die Produktionslinien die Qualitätsstandards nicht erfüllen und somit direkt die Prozesseffizienz und -robustheit widerspiegeln:

• NRFT an den Montagelinien: 72.340 ppm, damit wurde das Ziel von <81.000 ppm erreicht.
• NRFT in technischen Bereichen: 10.220 ppm, innerhalb des Ziels von <11.000 ppm.
• Garantieleistungsquote: 2,04 %, im Einklang mit dem Ziel von <2,15 %, was die Zuverlässigkeit der gelieferten Produkte unterstreicht.

Kosten und Lieferung

Das Unternehmen erzielte starke Ergebnisse beim Budgetmanagement und bei der Produktionsausführung, obwohl weiterhin Herausforderungen hinsichtlich der logistischen Produktivität bestehen:

• Einhaltung des Jahresbudgets: 6 % unter dem prognostizierten Wert, was zu tatsächlichen Kosteneinsparungen führte.
• Produktivität im Materialumschlag: Erreichte 24 %, was einer Verbesserung von 50 % gegenüber dem Ausgangszustand nach der Umsetzung des Logistikprogramms entspricht.

Mitarbeiter

• Zertifizierung als „Auszubildender“ für Mitarbeiter an den Anlagen: Erreicht von 30 % der Mitarbeitenden, die damit über die wichtigsten Werkzeuge für die Produktion verfügen.
• Zertifizierung als „Leader“ für Mitarbeiter an den Anlagen: Erreicht von 15 %, die damit fortgeschrittene Fähigkeiten in der Leitung von Lean-Initiativen nachweisen.
• Internationale Werkszertifizierung: Anerkennung der Reife des umgesetzten Lean-Systems.

Operative Highlights des Projekts

Neben bereichsspezifischen Indikatoren unterstreichen drei Ergebnisse mit hohen Auswirkungen die allgemeine Wirksamkeit des umgesetzten Managementmodells:

• +376 % Erreichung des finanziellen Einsparungsziels durch Verschwendungsreduzierung, strenge Budgetkontrolle und operative Gewinne.
•  −80 % Reduzierung der Rückstände bei After-Sales-Logistikaufträgen, wodurch eine höhere Zuverlässigkeit und Reaktionsfähigkeit gegenüber Kunden gewährleistet wird.
• +50 % Verbesserung der Vorlaufzeiten für die Umsetzung von Initiativen, was auf eine stärkere Fokussierung, Disziplin und Effizienz bei Verbesserungsmaßnahmen zurückzuführen ist.

Fazit: Auf dem Weg zu nachhaltiger operativer Exzellenz und kontinuierlicher Verbesserung

Dieses Projekt hat gezeigt, dass die strukturierte Umsetzung eines Lean-Systems – unterstützt durch Weiterbildungsinitiativen, robuste Tools zur Prozessverbesserung und die Einbindung funktionsübergreifender Teams – greifbare und dauerhafte Ergebnisse liefern kann.

Abbildung 3 – Zusammenfassung der Lessons Learned (LL)

Das im Bereich der diskreten Fertigung tätige Unternehmen hat seine Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung durch die Ausrichtung seiner Kultur auf Prozesse und Mitarbeiter bekräftigt und damit seine Position als globaler Maßstab für operative Exzellenz gefestigt.

Wir respektieren die Vertraulichkeitsvereinbarungen unserer Kunden. Obwohl wir Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse real.