Implementación de un sistema de gestión Lean en la industria de los electrodomésticos

En un contexto de transformación industrial y crecientes exigencias de los mercados, esta empresa multinacional definió como prioridad estratégica la implementación de un sistema Lean estructurado y transversal a toda la empresa.

Este caso de estudio ilustra cómo fue posible alinear personas, procesos y objetivos mediante un modelo de gestión basado en la mejora continua y en la excelencia operacional.

La empresa y su trayectoria en el sector de los electrodomésticos

Con más de 100 años de historia, esta multinacional es actualmente una referencia mundial en la fabricación de electrodomésticos. Presente en más de 150 mercados y con un volumen de ventas anual superior a 60 millones de unidades, opera tanto en el segmento doméstico como en el profesional.

Con cerca de 37 plantas y más de 100 centros de distribución, la misión de la empresa es ofrecer soluciones completas e innovadoras, respaldadas por marcas de prestigio con una fuerte orientación hacia la excelencia operacional.

Desafíos afrontados al inicio del proyecto

Antes de la implementación del Sistema Global de Gestión (SGG), la empresa afrontaba diversos obstáculos que comprometían su rendimiento operacional y dificultaban la consolidación de una cultura de mejora continua. Los principales desafios eran:

• Falta de alineación entre la estrategia y las operaciones: existía un desfase entre los objetivos definidos por la alta dirección y su materialización en los equipos operacionales, lo que dificultaba la monitorización de los resultados y la coherencia de las acciones sobre el terreno;
• Baja productividad logística y operacional: con el objetivo de alcanzar un 25 % de productividad en la manipulación de materiales, existía una clara necesidad de optimizar los flujos internos y eliminar los desperdicios;
• Dificultades para controlar los costes y garantizar ahorros sostenibles: las ineficiencias acumuladas generaban desviaciones presupuestarias y comprometían el cumplimiento riguroso de los objetivos financieros establecidos por la organización;
• Necesidad de formación y compromiso de los equipos: existía la carencia de un programa estructurado de formación y certificación en metodologías Lean que permitiera a los equipos participar activamente en la mejora continua y aplicar las herramientas Lean de forma autónoma.

Contexto y ambición del proyecto aliado al Lean Manufacturing

Para afrontar los desafíos identificados, se llevó a cabo un proyecto con el objetivo de implementar un Sistema Global de Gestión (SGG) basado en los principios del Lean Manufacturing, como parte del plan estratégico de la empresa. La estructura del sistema se sustenta en cinco pilares fundamentales – seguridad, calidad, costes, entregables y personas – y está sustentada por valores como la estabilidad, la mejora de los procesos y el cambio cultural.

El enfoque implementado incluyó:

• Despliegue de objetivos estratégicos mediante la herramienta Business Plan Deployment (BPD);
• Creación de planes de formación específicos;
• Establecimiento de un sistema de auditoría Lean para garantizar la conformidad.

Figura 1 – Contexto y bases del proyecto

Estructura del plan de negocio y niveles de liderazgo

El despliegue del plan de negocio se realizó en tres niveles jerárquicos, garantizando el alineamiento estratégico, táctico y operacional:

Nivel 1 – Liderazgo

Realizado por el director de la planta, centrado exclusivamente en los indicadores de gestión. Incluyó la revisión sistemática tanto de las metas como de los métodos, con coordinación entre la misión, la visión y los objetivos mediante el método de los 7 pasos, con el fin de abordar las principales causas raíz que afectan a los KPIs principales de los 5 ejes de la organización (Seguridad, Calidad, Coste, Entregables, Personas).

Nivel 2 – Proyectos

Este segundo nivel fue liderado por los responsables de área, centrado en los indicadores de rendimiento, aplicando metodologías como SMED, balanceo de líneas, mapeo de procesos y productividad logística.

Nivel 3 – Gestión diaria

El último nivel fue liderado por los supervisores de producción, orientado a los indicadores de actividad, con un enfoque principal en las rutinas diarias como auditorías, seguimiento del PDCA, metodología 5S, verificación de los vehículos de transporte en planta y desarrollo de competencias.

Figura 2 – Despliegue, implementación y control de los objetivos de negocio

Metodología de implementación: un modelo estructurado en 12 acciones

Para garantizar una implementación eficaz del Sistema Global de Gestión (SGG), la empresa desarrolló un plan compuesto por 12 acciones integradas, diseñadas para garantizar la aplicación transversal de los principios Lean en todas las áreas de la empresa:

1. Aplicación del método de los 7 pasos para el análisis de las causas de las desviaciones y la definición de acciones correctivas estructuradas;
2. Despliegue del plan de negocio en tres niveles organizativos (estratégico, táctico y operacional), con reuniones mensuales de seguimiento;
3. Workshops de certificación en herramientas de estabilidad, como 5S, fábrica visual y balanceo de líneas;
4. Formación en herramientas de mejora de procesos, incluyendo el ciclo PDCA y el método de resolución estructurada de problemas;
5. Aplicación de la herramienta SMED para la optimización de la eficiencia en las áreas tecnológicas;
6. Implementación de un proceso de auditoría Lean para garantizar la conformidad con las normas definidas;
7. Optimización del balanceo de línea para mejorar la cadencia y eliminar los desperdicios;
8. Implementación del programa de logística, centrado en la productividad y eficiencia de la manipulación de materiales;
9. Programa de coaching preventivo dirigido a los equipos de operaciones y mantenimiento, centrado en el mantenimiento de las mejoras;
10. Certificación progresiva de los empleados en los niveles “Aprendiz” (30 %) y “Líder” (15%);
11. Evaluación y certificación internacional de la planta, reconociendo la madurez del sistema implementado;
12. Integración de la mejora continua como pilar del modelo de excelencia operacional de la empresa.

Resultados alcanzados con la implementación del proyecto

La aplicación sistemática de los principios Lean y del SGG dio lugar a mejoras significativas y sostenidas en los principales indicadores de la organización. Los progresos registrados abarcan todas las áreas estratégicas, desde la seguridad y la sostenibilidad hasta la calidad, los costes, la logística y el desarrollo de las personas:

Seguridad y sostenibilidad

La aplicación de prácticas Lean y la realización de auditorías periódicas permitió alcanzar resultados consistentes en materia de seguridad laboral y sostenibilidad medioambiental:

• Tasa anual de siniestralidad: <0,68%, por encima de la meta definida de <0,54 % y demostrando una evolución positiva gracias a las acciones de prevención implementadas;
• Tasa de residuos enviados a vertedero: 6,81 %, cumpliendo el objetivo previamente establecido de <7,04 %;
• Residuos destinados a la generación de energía: 10,90 %, también dentro del objetivo definido de <11%.

Calidad

Se observaron mejoras significativas en los principales indicadores de calidad de la producción, tanto en las líneas de montaje como en las áreas tecnológicas. Uno de los principales indicadores utilizados fue el NRFT (Not Right First Time), que mide el número de unidades que no cumplen los criterios de calidad en su primer paso por las líneas de producción, reflejando directamente la eficiencia y la robustez de los procesos:

• Indicador NRFT en las líneas de montaje: 72.340 ppm, cumpliendo con la meta de <81.000 ppm;
• Indicador NRFT en las áreas tecnológicas: 10.220 ppm, dentro del objetivo de <11.000 ppm;
• Tasa de asistencia técnica por garantía: 2,04 %, cumpliendo la meta definida de <2,15 %, lo que refuerza la fiabilidad de los productos entregados al cliente.

Coste y entrega

La empresa registró avances importantes en la gestión presupuestaria y en la ejecución de la producción, aunque persisten desafíos en la productividad logística:

• Cumplimiento del presupuesto anual: se situó un 6 % por debajo del valor previsto, lo que se traduce en un ahorro efectivo;
• Productividad en la manipulación de materiales: se situó en el 24%, lo que refleja una mejora del 50% respecto al estado inicial, tras la aplicación del programa logístico.

Personas

• Certificación de operadores “Aprendiz”, con un 30% de empleados acreditados en herramientas básicas del sistema de producción;
• Certificación de operadores “Líder”, en la que el 15% alcanzó este nivel, demostrando competencias avanzadas en el liderazgo de iniciativas Lean;
• Certificación internacional de la planta, reconociendo la madurez del sistema Lean implementado.

Resultados operacionales destacados del proyecto

Además de los indicadores por área, se destacan tres resultados de alto impacto que reflejan la eficacia global del modelo de gestión implementado:

• +376 % de cumplimiento del objetivo de ahorro financiero, como resultado de la eliminación de desperdicios, un riguroso control presupuestario y las mejoras operacionales;
• Reducción del 80 % de los pedidos atrasados en la logística posventa, garantizando una mayor fiabilidad y agilidad en la atención al cliente;
• +50 % de mejora en los plazos de ejecución de las iniciativas, reflejando mayor enfoque, disciplina y eficiencia en la implementación de las acciones de mejora.

Conclusión: rumbo a la excelencia operacional sostenible y a la mejora continua

Este proyecto demostró que la implementación estructurada de un sistema Lean, apoyada por acciones formativas, herramientas sólidas de mejora de procesos y el compromiso transversal de los equipos, es capaz de generar resultados tangibles y duraderos.

Figura 3 – Resumen de las lecciones aprendidas

Esta empresa del sector de la fabricación discreta reforzó su compromiso con la mejora continua, alineando su cultura tanto con los procesos como con las personas, consolidando su posición como referencia global en excelencia operacional.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.