Da eficiência à excelência: como a melhoria contínua transformou uma organização financeira

A organização atua no setor dos serviços financeiros e de gestão de ativos, um domínio que tem vindo a sofrer uma transformação significativa ao longo da última década. As empresas deste setor enfrentam desafios crescentes relacionados com a digitalização dos processos, a otimização da eficiência operacional e a necessidade de garantir elevados padrões de qualidade e conformidade regulatória.

Num contexto de grande competitividade e exigência, a capacidade de gerir eficazmente carteiras de crédito tornou-se um fator crítico de sucesso. Paralelamente, a procura por soluções integradas de consultoria, análise de dados e automatização de processos reforçou a importância de modelos operacionais ágeis e sustentáveis.

Foi neste enquadramento que a organização iniciou uma jornada de transformação interna, com o propósito de consolidar uma cultura de melhoria contínua e alcançar a excelência operacional em todas as áreas.

A organização e o seu compromisso com a eficiência e a inovação

A empresa em questão foi fundada em 2007 e é atualmente líder nacional no seu país na gestão e recuperação de carteiras de crédito, abrangendo portfólios performing, sub-performing, non-performing e imobiliário.

Oferece um serviço integrado e completo de gestão de ativos, que inclui consultoria, gestão imobiliária, titularização e estruturação, bem como soluções avançadas de business analytics e apoio à decisão. A sua atuação pauta-se pela combinação entre rigor técnico, inovação tecnológica e foco na eficiência operacional, assegurando a criação de valor tanto para investidores como para originadores de crédito.

Em 2015, a organização passou a integrar um dos maiores grupos europeus no mercado de aquisição e gestão de carteiras de crédito, reforçando a sua capacidade financeira, a partilha de conhecimento e a adoção de boas práticas internacionais.

Nos últimos anos, tem consolidado a sua presença no mercado europeu, sustentando o crescimento numa estratégia de melhoria contínua, centrada na otimização de processos, digitalização e desenvolvimento das equipas.

O ponto de partida para a transformação

No início de 2019, a organização iniciou uma fase de diagnóstico operacional com o objetivo de compreender de forma detalhada o funcionamento interno das suas principais equipas e identificar oportunidades de melhoria. Esta análise incidiu sobre duas equipas-piloto  – Apoio às Operações e Gestão de Tesouraria e Cobranças –, consideradas áreas estratégicas para o negócio.

Durante este diagnóstico, foram identificados desafios estruturais que limitavam a eficiência operacional e a capacidade de resposta da organização às exigências do mercado.

1. Falta de normalização e elevado volume de tarefas manuais

As equipas apresentavam uma elevada carga de tarefas administrativas repetitivas e uma ausência de procedimentos normalizados. Esta situação originava variações na execução de atividades, retrabalho e perda de eficiência, além de dificultar a monitorização da performance e a gestão da carga de trabalho.

2. Necessidade de maior alinhamento e comunicação entre equipas

A análise evidenciou lacunas na comunicação e na coordenação transversal entre áreas, o que comprometia a partilha de informação e a fluidez dos processos. A ausência de um modelo sistemático de análise e acompanhamento dificultava a articulação entre os objetivos estratégicos e operacionais.

3. Limitações na monitorização e acompanhamento de indicadores

Foi identificada a necessidade de reforçar a monitorização de desempenho através de métricas claras e atualizadas. A ausência de indicadores de gestão visuais dificultava a análise de desvios, a priorização de ações corretivas e a medição dos resultados alcançados.

4. Ausência de uma cultura estruturada de melhoria contínua

Apesar do empenho das equipas, a prática de melhoria contínua não estava ainda enraizada na cultura organizacional. Faltava formação estruturada em metodologias Lean e mecanismos de envolvimento ativo dos colaboradores na identificação e resolução de problemas. Esta limitação dificultava a consolidação de uma cultura orientada para a eficiência e a inovação.

Uma abordagem estruturada para impulsionar a eficiência

Com base nos resultados obtidos na fase de diagnóstico, a organização delineou um programa estruturado de melhoria contínua, sustentado nas metodologias Lean e nos princípios Kaizen. O objetivo era criar uma cultura de melhoria sustentável, promover a autonomia das equipas e otimizar a eficiência operacional através da eliminação de desperdícios e da normalização dos processos.

A transformação foi conduzida de forma gradual, permitindo consolidar práticas, alargar o envolvimento e garantir a sustentabilidade do modelo ao longo do tempo. Todo o processo foi acompanhado por um modelo de governance robusto, que assegurou o alinhamento entre as iniciativas e a monitorização rigorosa dos resultados alcançados.

1. Estruturação do sistema de melhoria contínua

O sistema foi desenhado com base em rotinas diárias de melhoria, alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Estas rotinas permitiram estruturar o acompanhamento das equipas e consolidar hábitos de análise e resolução de problemas.

• Implementação de Kaizen Diário Nível 1 em 46 equipas, envolvendo mais de 370 colaboradores;
• Implementação de Kaizen Diário Nível 3 em 13 equipas, abrangendo mais de 100 colaboradores;
• Criação do modelo de governance Lean, com acompanhamento dos benefícios e controlo da missão, para gestão e acompanhamento das iniciativas em desenvolvimento;
• Introdução de Gemba Walks com recurso a Kamishibais digitais e painéis de controlo para assegurar a sustentabilidade das ações e a partilha de boas práticas.

Este modelo proporcionou maior transparência sobre o desempenho das equipas e estabeleceu uma dinâmica de melhoria contínua, promovendo a colaboração e o foco em resultados.

2. Desenvolvimento da liderança e alinhamento estratégico

O papel da liderança foi determinante para consolidar a transformação cultural. Para reforçar a coerência entre a visão estratégica e a execução operacional, foi implementado o programa Leaders Kaizen, inicialmente direcionado à área de TI.

Esta iniciativa foi complementada pela introdução do planeamento e revisão Hoshin, que permitiu desdobrar os objetivos estratégicos em metas operacionais, monitorizadas através de indicadores visuais e reuniões periódicas. Estas ações foram sustentadas por um conjunto de práticas que fortaleceram o papel dos líderes, tais como:

• Formação e capacitação de líderes em metodologias Lean;
• Alinhamento dos objetivos estratégicos com os planos operacionais;
• Acompanhamento sistemático de indicadores de performance e priorização de iniciativas.

3. Melhoria da eficiência operacional nas equipas-piloto

As equipas de Apoio às Operações e de Gestão de Tesouraria e Cobranças foram as primeiras a integrar o novo modelo, tendo atuado como unidades piloto para o restante programa. A aplicação das ferramentas Lean nestas áreas permitiu demonstrar resultados rápidos e tangíveis.

Na área de apoio às operações, o foco incidiu na redução de desperdícios e na automatização de tarefas repetitivas:

• Redução da taxa de abandono e melhoria do cumprimento dos prazos no tratamento de correio interno;
• Implementação de RPA’s para automatizar tarefas administrativas, como tratamento e catalogação de notificações e elaboração de documentos.

Na área de Gestão de Tesouraria e Cobranças, o objetivo foi aumentar a eficiência dos processos financeiros e reduzir falhas de comunicação. Para alcançar estes resultados, foram implementadas várias iniciativas orientadas para a automatização e normalização de tarefas, que contribuíram para uma maior fiabilidade e agilidade operacional:

• Introdução do IBAN virtual, reduzindo significativamente o número de pagamentos não identificados;
• Definição de standards de comunicação interna, ao eliminar emails sem valor acrescentado;
• Utilização de RPA’s para automatizar tarefas como a extração de comprovativos e o processamento de pagamentos.

Estas ações resultaram num aumento substancial da produtividade e libertaram tempo das equipas para atividades de maior valor estratégico.

4. Expansão do modelo a outras áreas da organização

Após o sucesso obtido nas equipas-piloto, o sistema de melhoria contínua foi alargado a outras áreas críticas, como o departamento de contabilidade e o departamento de TI, garantindo a transversalidade da cultura Lean em toda a organização.

Na área de contabilidade, a transformação centrou-se na agilidade e na automatização de processos. Foram desenvolvidas diversas iniciativas que permitiram simplificar tarefas, reduzir desperdícios e reforçar o controlo das operações:

• Otimização dos processos de controllership e realocação de tarefas administrativas;
• Aplicação de Lean Project Management em projetos informáticos, recorrendo ao modelo Scrum;
• Automatização da recolha e registo de faturas, com acompanhamento automático e normalização de etapas;
• Implementação de RPA’s para o reencaminhamento de emails e outras tarefas repetitivas.

Na área de TI, as iniciativas reforçaram a agilidade e o desenvolvimento de competências internas:

• Adoção do modelo Scrum para gestão de projetos;
• Criação de um sistema de priorização Kanban para gestão de pedidos;
• Taskforce dedicada à eliminação de tickets em backlog;
• Estruturação de modelos de treino e integração de novos colaboradores;
• Desenvolvimento de um programa de capacitação contínua para as equipas de Desenvolvimento, Help Desk e Infraestruturas.

Este conjunto de iniciativas consolidou uma nova forma de trabalhar, baseada na autonomia, na eficiência e na melhoria contínua. A integração das práticas Lean nos processos diários permitiu à organização alcançar ganhos expressivos e criar uma base sólida para a evolução futura.

Resultados que refletem uma transformação sustentável

A implementação do sistema de melhoria contínua teve um impacto profundo na performance global da organização. Em apenas dois anos, o programa traduziu-se em ganhos significativos ao nível operacional, financeiro e cultural, refletindo a consolidação de uma nova forma de trabalhar, mais eficiente, colaborativa e orientada para os resultados.

Melhoria dos indicadores operacionais

A introdução de rotinas diárias de acompanhamento, a automatização de tarefas e o foco na eliminação de desperdícios permitiram alcançar resultados expressivos em diferentes áreas da organização.

Na área de serviços, observou-se:

• Redução média de 30% da taxa de abandono nos últimos 12 meses, atingindo -60% em dezembro de 2020 face ao mesmo período do ano anterior;
• Aumento de 27% na taxa de rotação da carteira;
• Crescimento de 15% no indicador Collections por FTE face ao ano anterior.

Na área de finanças, as melhorias na normalização de processos e no uso de RPA’s refletiram-se em:

• Aumento de 28% na produtividade do processamento de faturas;
• Aumento de 26% na eficiência do processo de recolha de faturas.

Figura 1 – Resultados na área de finanças

Na área de TI, a aplicação das metodologias Scrum e Kanban resultou em ganhos significativos de agilidade e capacidade de resposta:

• Aumento de 55% na produtividade na resposta a tickets de TI;
• Redução de 36% do backlog de tickets;
• Redução de 65% no lead time de resposta aos tickets de Help Desk;
• Redução de 51% no lead time de resposta aos tickets de infraestrutura.

Estes resultados demonstram uma melhoria global na gestão de fluxos de trabalho e na capacidade das equipas para resolver problemas de forma rápida e eficaz, reforçando a eficiência operacional em toda a cadeia de valor.

Benefícios financeiros

A melhoria da produtividade, a automatização de processos e a eliminação de desperdícios resultaram em poupanças financeiras substanciais, assegurando o retorno do investimento e a sustentabilidade do programa ao longo do tempo.

O impacto total das iniciativas traduz-se em benefícios anuais de 2,8 milhões de euros, provenientes de ganhos de eficiência, redução de custos e aumento de produtividade nas diversas áreas de atuação.

Este resultado confirma a eficácia da abordagem adotada, evidenciando o contributo direto da melhoria contínua para o desempenho económico e para a competitividade da organização.

Envolvimento das equipas e cultura organizacional

Um dos resultados mais relevantes do programa foi o envolvimento alargado das equipas, fator essencial para a consolidação da cultura de melhoria contínua.

• Mais de 410 colaboradores participaram diretamente em atividades de melhoria, nomeadamente em Eventos Kaizen, reuniões diárias e sessões de acompanhamento;
• O reforço da comunicação interna e da partilha de boas práticas fomentou um ambiente colaborativo e de aprendizagem contínua, que se refletiu no aumento do compromisso e na satisfação dos colaboradores;
• A criação de um modelo sustentável de governance e acompanhamento garantiu que as melhorias implementadas fossem mantidas e evoluíssem ao longo do tempo.

Uma inspiração para o setor financeiro

O programa de melhoria contínua permitiu à organização desenvolver uma cultura assente em responsabilização, eficiência e inovação, consolidando uma forma de trabalhar mais ágil e orientada para resultados sustentáveis.

A jornada de transformação vivida pela organização demonstra como a aplicação consistente dos princípios Lean e a construção de uma cultura de melhoria contínua podem gerar resultados visíveis e sustentáveis, mesmo em contextos de elevada complexidade operacional.

O impacto alcançado, tanto ao nível da eficiência e produtividade como na mobilização das equipas, evidencia que a melhoria contínua é um fator diferenciador e replicável. Este percurso serve assim de inspiração para outras empresas do setor dos serviços financeiros e de gestão de ativos, mostrando que investir em pessoas, processos e cultura é o caminho certo para alcançar a excelência operacional e garantir uma vantagem competitiva duradoura.

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