De l’efficacité à l’excellence : comment l’amélioration continue a transformé une institution financière

L’organisation évolue dans le secteur des services financiers et de la gestion d’actifs, un domaine qui a connu une transformation significative au cours de la dernière décennie. Dans ce contexte, les entreprises de ce secteur font face à des défis croissants liés à la numérisation des processus, à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle et à la nécessité de garantir des standards élevés de qualité et de conformité réglementaire.

Face à une concurrence féroce et à des exigences élevées, la capacité à gérer efficacement les portefeuilles de crédit est devenue un facteur clé de réussite. Parallèlement, la demande de solutions intégrées de conseil, d’analyse de données et d’automatisation des processus a renforcé l’importance de modèles opérationnels agiles et pérennes.

C’est dans ce cadre que l’organisation a entrepris un parcours de transformation interne, avec pour ambition de consolider une culture d’amélioration continue et d’atteindre l’excellence opérationnelle dans l’ensemble de ses domaines d’activité.

L’organisation et son engagement en faveur de l’efficacité et de l’innovation

L’entreprise concernée a été fondée en 2007 et est aujourd’hui leader national dans son pays dans la gestion et le recouvrement de portefeuilles de crédit, couvrant des portefeuilles sains, à risque, non performants et immobiliers.

Elle propose un service intégré et complet de gestion d’actifs, comprenant le conseil, la gestion immobilière, la titrisation et la structuration, ainsi que des solutions avancées d’analytique métier et d’aide à la décision. De plus, son action repose sur la combinaison entre rigueur technique, innovation technologique et focalisation sur l’efficacité opérationnelle, assurant ainsi la création de valeur pour les investisseurs comme pour les originateurs de crédit.

En 2015, l’organisation a intégré l’un des plus grands groupes européens du marché de l’acquisition et de la gestion de portefeuilles de crédit, renforçant ainsi ses capacités financières, le partage des connaissances et l’adoption de bonnes pratiques internationales.

Ces dernières années, l’entreprise a consolidé sa présence sur le marché européen, ancrant sa croissance dans une stratégie d’amélioration continue axée sur l’optimisation des processus, la numérisation et le développement des équipes.

Le point de départ de la transformation

Au début de l’année 2019, l’organisation a lancé une phase de diagnostic opérationnel dans le but de comprendre en détail le fonctionnement interne de ses principales équipes et d’identifier les opportunités d’amélioration. Cette analyse a porté sur deux équipes pilotes : soutien aux opérations et gestion de la trésorerie et du recouvrement, considérées comme des domaines stratégiques pour l’entreprise.

Au cours de ce diagnostic, des défis structurels ont été identifiés, qui limitaient l’efficacité opérationnelle et la capacité de l’organisation à répondre aux exigences du marché.

1. Absence de standardisation et volume élevé de tâches manuelles

Les équipes se voyaient confrontées à une charge élevée de tâches administratives répétitives et à l’absence de procédures standardisées. Cette situation entraînait des variations dans l’exécution des activités, des retouches et une perte d’efficacité, tout en compliquant le suivi des performances et la gestion de la charge de travail.

2. Nécessité d’un meilleur alignement et d’une meilleure communication entre les équipes

L’analyse a mis en évidence des écarts en matière de communication et de coordination transversale entre les services, ce qui nuisait au partage de l’information et à la fluidité des processus. L’absence d’un modèle systématique d’analyse et de suivi rendait difficile l’articulation entre les objectifs stratégiques et opérationnels.

3. Limites du suivi et de l’évaluation des indicateurs

Il a été constaté qu’il était nécessaire de renforcer le suivi des performances à l’aide d’indicateurs clairs et actualisés, car l’absence d’indicateurs de gestion visuels rendait difficile l’analyse des écarts, la priorisation des mesures correctives et la mesure des résultats obtenus.

4. Absence d’une culture structurée d’amélioration continue

Malgré l’engagement des équipes, la pratique de l’amélioration continue n’était pas encore ancrée dans la culture organisationnelle. Il manquait une formation structurée aux méthodologies Lean et des mécanismes d’implication active des collaborateurs dans l’identification et la résolution de problèmes. Cette limite rendait difficile la consolidation d’une culture orientée vers l’efficacité et l’innovation.

Une approche structurée pour stimuler l’efficacité

Sur la base des résultats obtenus lors de la phase de diagnostic, l’organisation a défini un programme structuré d’amélioration continue, fondé sur les méthodologies Lean et sur les principes kaizen. L’objectif était de créer une culture d’amélioration pérenne, de promouvoir l’autonomie des équipes et d’optimiser l’efficacité opérationnelle en éliminant les gaspillages et en standardisant les processus.

La transformation a été conduite de manière progressive, permettant de consolider les pratiques, d’élargir l’engagement et de garantir la pérennité du modèle dans le temps. L’ensemble du processus a été accompagné d’un modèle de governance robuste, ce qui a assuré l’alignement entre les initiatives et le suivi rigoureux des résultats obtenus.

1. Structuration du système d’amélioration continue

Le système a été conçu sur la base de routines quotidiennes d’amélioration, alignées sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Ces routines ont permis de structurer le suivi des équipes et de consolider les habitudes d’analyse et de résolution de problèmes.

• Mise en place du KAIZEN™ Quotidien Niveau 1 dans 46 équipes, impliquant plus de 370 collaborateurs ;
• Mise en place du KAIZEN™ Quotidien Niveau 3 dans 13 équipes, couvrant plus de 100 collaborateurs ;
• Création du modèle de governance Lean, avec suivi des bénéfices et contrôle de la mission, pour la gestion et le suivi des initiatives en cours de développement ;
• Introduction de gemba walks avec recours à des kamishibaïs numériques et des tableaux de bord pour assurer la pérennité des actions et le partage des bonnes pratiques.

Ce modèle a apporté une plus grande transparence sur la performance des équipes et a instauré une dynamique d’amélioration continue, en favorisant la collaboration et le focus sur les résultats.

2. Développement du leadership et alignement stratégique

Le rôle du leadership a été déterminant pour consolider la transformation culturelle. Afin de renforcer la cohérence entre la vision stratégique et l’exécution opérationnelle, le programme KAIZEN™ Leaders a été mis en œuvre, initialement au sein des équipes IT.

Cette initiative a été complétée par l’introduction de la planification et de la revue hoshin, ce qui a permis de déployer les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels, suivis au moyen d’indicateurs visuels et de réunions périodiques. Ces actions ont été soutenues par un ensemble de pratiques ayant renforcé le rôle des dirigeants, telles que :

• Formation et montée en compétences des dirigeants dans les méthodologies Lean ;
• Alignement des objectifs stratégiques avec les plans opérationnels ;
• Suivi systématique des indicateurs de performance et priorisation des initiatives.

3. Amélioration de l’efficacité opérationnelle dans les équipes pilotes

Les équipes de support aux opérations et de gestion de trésorerie et recouvrement ont été les premières à intégrer le nouveau modèle, en agissant comme unités pilotes pour le reste du programme. L’application des outils Lean dans ces domaines a permis d’obtenir des résultats rapides et tangibles.

Dans le domaine du support aux opérations, l’accent a été mis sur la réduction des gaspillages et l’automatisation des tâches répétitives :

• Réduction du taux d’abandon et amélioration du respect des délais dans le traitement du courrier interne ;
• Mise en place de RPA pour automatiser les tâches administratives, telles que le traitement et le classement des notifications ainsi que la préparation de documents.

Dans le domaine de la gestion de trésorerie et recouvrement, l’objectif a été d’accroître l’efficacité des processus financiers et de réduire les défaillances de communication. Pour atteindre ces résultats, plusieurs initiatives axées sur l’automatisation et la standardisation des tâches ont été mises en œuvre, contribuant à une plus grande fiabilité et agilité opérationnelle :

• Introduction de l’IBAN virtuel, réduisant significativement le nombre de paiements non identifiés ;
• Définition de standards de communication interne, en éliminant les courriels sans valeur ajoutée ;
• Utilisation de RPA pour automatiser les tâches telles que l’extraction de justificatifs et le traitement des paiements.

Ces actions ont entraîné une augmentation substantielle de la productivité et ont libéré du temps pour les équipes, leur permettant de se consacrer à des activités à plus forte valeur stratégique.

4. Extension du modèle à d’autres domaines de l’organisation

Après la réussite obtenue dans les équipes pilotes, le système d’amélioration continue a été étendu à d’autres domaines critiques, tels que le département de comptabilité et le département informatique, tout en garantissant la transversalité de la culture Lean dans l’ensemble de l’organisation.

Dans le domaine de la comptabilité, la transformation s’est concentrée sur l’agilité et l’automatisation des processus. Plusieurs initiatives ont été développées, permettant de simplifier les tâches, de réduire les gaspillages et de renforcer le contrôle des opérations :

• Optimisation des processus de contrôle financier et de gestion et réaffectation des tâches administratives ;
• Application des principes de gestion Lean dans les projets informatiques, en s’appuyant sur le modèle Scrum ;
• Automatisation de la collecte et de l’enregistrement des factures, avec suivi automatique et standardisation des étapes ;
• Mise en œuvre de RPA pour le transfert de courriels et d’autres tâches répétitives.

Dans le domaine informatique, les initiatives ont renforcé l’agilité et le développement des compétences internes :

• Adoption du modèle Scrum pour la gestion de projets ;
• Création d’un système de priorisation kanban pour la gestion des demandes ;
• Équipe dédiée à l’élimination des tickets en backlog ;
• Structuration de modèles de formation et d’intégration des nouveaux collaborateurs ;
• Développement d’un programme de montée en compétences continue pour les équipes de développement, help desk et infrastructures.

Cet ensemble d’initiatives a consolidé une nouvelle façon de travailler, fondée sur l’autonomie, l’efficacité et l’amélioration continue. De plus, l’intégration des pratiques Lean dans les processus quotidiens a permis à l’organisation de réaliser des gains significatifs et de bâtir une base solide pour l’évolution future.

Des résultats qui reflètent une transformation pérenne

La mise en place du système d’amélioration continue a eu un impact profond sur la performance globale de l’organisation. En seulement deux ans, ce programme s’est traduit par des gains significatifs sur les plans opérationnel, financier et culturel, reflétant la consolidation d’une nouvelle façon de travailler, plus efficace, plus collaborative et axée sur les résultats.

Amélioration des indicateurs opérationnels

L’introduction de routines quotidiennes de suivi, l’automatisation des tâches et la focalisation sur l’élimination des gaspillages ont permis d’obtenir des résultats significatifs dans différents domaines de l’organisation.

Dans le domaine des services, il a été observé :

• Réduction moyenne de 30 % du taux d’abandon au cours des 12 derniers mois, atteignant -60 % en décembre 2020 par rapport à la même période de l’année précédente ;
• Augmentation de 27 % du taux de rotation du portefeuille ;
• Croissance de 15 % de l’indicateur Collections par ETP par rapport à l’année précédente.

Dans le domaine des finances, les améliorations apportées à la standardisatin des processus et à l’utilisation des RPA se sont traduites par :

• Augmentation de 28 % de la productivité du traitement des factures ;
• Augmentation de 26 % de l’efficacité du processus de collecte des factures.

Figure 1 – Résultats dans le domaine des finances

Dans le domaine informatique, l’application des méthodologies Scrum et kanban a généré des gains significatifs en termes d’agilité et de capacité de réponse  :

• Augmentation de 55 % de la productivité dans le traitement des tickets informatiques ;
• Réduction de 36 % du backlog de tickets ;
• Réduction de 65 % du lead time de réponse aux tickets du Help Desk ;
• Réduction de 51 % du lead time de réponse aux tickets d’infrastructure.

Ces résultats témoignent d’une amélioration globale de la gestion des flux de travail et de la capacité des équipes à résoudre les problèmes de manière rapide et efficace, renforçant ainsi l’efficacité opérationnelle dans l’ensemble de la chaîne de valeur.

Bénéfices financiers

L’amélioration de la productivité, l’automatisation des processus et l’élimination des gaspillages ont généré des économies financières substantielles, assurant le retour sur investissement et la pérennité du programme dans le temps.

L’impact total des initiatives se traduit par des bénéfices annuels de 2,8 millions d’euros, issus de gains d’efficacité, de réductions de coûts et d’augmentations de productivité dans les différents domaines d’activité.

Ce résultat confirme l’efficacité de l’approche adoptée, mettant en évidence la contribution directe de l’amélioration continue à la performance économique et à la compétitivité de l’organisation.

Engagement des équipes et culture organisationnelle

L’un des résultats les plus significatifs du programme a été la participation élargie des équipes, un facteur essentiel à la consolidation d’une culture d’amélioration continue.

• Plus de 410 collaborateurs ont participé directement à des activités d’amélioration, notamment lors d’Événements KAIZEN™, de réunions quotidiennes et de séances de suivi ;
• Le renforcement de la communication interne et du partage des bonnes pratiques a favorisé un environnement collaboratif et d’apprentissage continu, ce qui s’est traduit par une augmentation de l’engagement et de la satisfaction des collaborateurs ;
• La création d’un modèle pérenne de gouvernance et de suivi a permis de garantir que les améliorations mises en œuvre soient maintenues et évoluent au fil du temps.

Une source d’inspiration pour le secteur financier

Le programme d’amélioration continue a permis à l’organisation de développer une culture fondée sur la responsabilisation, l’efficacité et l’innovation, consolidant ainsi une façon de travailler plus agile et orientée vers des résultats pérennes.

Le parcours de transformation vécu par l’organisation démontre comment l’application cohérente des principes Lean et la construction d’une culture d’amélioration continue peuvent générer des résultats visibles et pérennes, même dans des contextes de forte complexité opérationnelle.

L’impact atteint, aussi bien en termes d’efficacité et de productivité que dans la mobilisation des équipes, démontre que l’amélioration continue est un facteur différenciateur et déployable. Ce parcours constitue ainsi une source d’inspiration pour d’autres entreprises du secteur des services financiers et de la gestion d’actifs, montrant qu’investir dans les personnes, les processus et la culture est la voie à suivre pour atteindre l’excellence opérationnelle et garantir un avantage concurrentiel pérenne.

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