Optimisation des processus et planification stratégique avec Hoshin Kanri

Cette étude de cas décrit le parcours de transformation opérationnelle et stratégique d’une organisation leader dans la production de fenêtres de toit / puits de lumière. En adoptant les principes Kaizen et les méthodologies Lean, l’organisation a optimisé ses processus, réduit les gaspillages et augmenté l’efficacité dans toutes ses unités de production.  En adoptant une approche structurée du déploiement de la stratégie, de la standardisation des KPIs et de l’amélioration continue, l’organisation a renforcé sa position sur le marché européen, tout en augmentant sa compétitivité au niveau mondial. Le changement culturel, soutenu par la participation active des employés et l’engagement de l’équipe dirigeante, a joué un rôle clé dans l’atteinte d’une production plus agile, efficace et pérenne.

Fig. 1 – Principes Kaizen

Vue d’ensemble de l’entreprise et engagement stratégique

Avec plus de 80 ans d’expérience, et reconnue pour sa capacité d’innovation et son engagement en faveur du développement durable, l’organisation en question est un leader mondial dans la production de fenêtres. Celle-ci figure parmi les plus grandes exportatrices de fenêtres, avec 33 % de ses produits destinés aux marchés internationaux. L’entreprise a pour mission d’améliorer la qualité de vie des personnes grâce à des solutions d’éclairage naturel, tout en promouvant l’efficacité énergétique et la réduction des émissions de CO₂.

Avec plus de 900 employés, l’organisation fonctionne en intégration avec plusieurs unités de production et départements, tels que ceux relatifs au bois, au moulage et à la peinture, entre autres. De plus, le groupe se distingue par sa coopération avec les fournisseurs locaux, contribuant ainsi à la croissance économique du pays dans lequel il opère. Son engagement ferme en faveur du développement durable se reflète dans son objectif d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2041, année au cours de laquelle sera célébré son centenaire.

Fig. 2 – Layout de l’atelier

Principaux défis dans la planification stratégique

Malgré sa position de leader, l’organisation a rencontré des défis significatifs en raison de l’absence d’une base stratégique bien structurée. L’absence d’un système clair pour le déploiement des objectifs et la gestion inefficiente des KPIs a engendré des difficultés opérationnelles.

Ci-dessous, sont analysés plus en détail certains des défis rencontrés :

Alignement stratégique et tactique

L’un des principaux défis a été de garantir que les objectifs de l’organisation soient correctement déployés et mis en œuvre dans les opérations quotidiennes. L’entreprise manquait d’un système efficace pour s’assurer que la vision stratégique soit communiquée et exécutée de façon cohérente à tous les niveaux hiérarchiques.

Manque de gestion efficace des KPIs

La gestion des KPIs était incohérente avec un nombre excessif d’indicateurs, dont beaucoup n’étaient pas directement alignés avec les objectifs stratégiques, ce qui compliquait le processus d’évaluation des progrès et d’identification des domaines à fort impact. Cela compromettait la prise de décisions et la priorisation efficace des actions.

Absence de culture de l’amélioration continue

Le principe d’ « impliquer le personnel » n’était pas encore pleinement intégré au sein de l’organisation, ce qui a conduit à l’absence d’une véritable culture de l’amélioration continue. De plus, l’application des méthodologies Lean et Kaizen n’était pas entièrement consolidée, conduisant à une approche plus réactive que proactive face aux défis. Cette absence d’intégration compliquait l’innovation et l’optimisation des processus.

Ainsi, l’organisation faisait face à la nécessité d’impliquer tous les employés, en les rendant capables de contribuer activement aux améliorations des processus et à l’augmentation de la performance, ce qui était essentiel pour créer une mentalité d’amélioration continue.

Actions mises en œuvre pour l’amélioration et l’alignement stratégique

Afin de résoudre les défis rencontrés, l’organisation a pris des mesures décisives en mettant en place un déploiement stratégique structuré et en recourant à des outils de gestion agile. L’adoption de la méthodologie Hoshin Kanri et le renforcement des principes Lean ont permis d’aligner les objectifs stratégiques avec les opérations quotidiennes, d’améliorer la gestion des KPIs et de créer une culture de l’amélioration continue. Ces actions ont permis de corriger les écarts existants et ont propulsé l’entreprise vers de nouveaux niveaux d’efficacité et de compétitivité.

Fig. 3 – Plan stratégique pour la définition et la mise en œuvre des initiatives

Ces actions ont été divisées en 7 phases :

Phase 1 – Audit de la situation actuelle

Le projet a débuté par un audit complet des pratiques actuelles, y compris l’analyse des KPIs. Il a été identifié que le manque d’alignement entre les indicateurs et les objectifs stratégiques compromettait l’efficacité de la gestion et de la prise de décision. Le principe d’ « être transparent » a été intégré pour garantir que toutes les données pertinentes soient visibles et comprises par tous les employés, facilitant ainsi la prise de décisions éclairées sur les priorités et l’avancement stratégique. Cette phase a également permis d’identifier des domaines clés pour l’amélioration, tels que la simplification de la gestion des KPIs.

Fig. 4 – Suivi des analyses de données

Phase 2 – Résumé des résultats de l’audit et prise de décision

À partir des résultats de l’audit, il a été décidé de façon consensuelle d’adopter une approche de déploiement stratégique utilisant la méthodologie Hoshin Kanri. Cette approche visait à aligner efficacement les objectifs globaux avec les opérations quotidiennes, en établissant un processus clair de communication et d’exécution.

Phase 3 – Formation initiale de l’équipe de gestion

Une formation intensive a été organisée pour l’équipe dirigeante, axée sur les outils et les techniques de Hoshin Kanri et de gestion en 3 minutes. De plus, les leaders ont été encouragés à « aller au Gemba » et à observer directement les processus, tout en interagissant avec les équipes opérationnelles pour mieux comprendre les défis rencontrés sur le terrain. Cette formation a préparé les leaders à gérer le déploiement stratégique et à faciliter l’exécution de la stratégie, tout en garantissant une compréhension commune des objectifs et des processus. La gestion en 3 minutes a été introduite pour offrir une manière rapide et efficace de suivre les résultats et s’assurer que les objectifs étaient atteints effectivement. L’utilisation de tableaux de gestion visuelle, de graphiques et d’indicateurs a permis à l’équipe de gestion d’avoir une vue claire et immédiate des objectifs, facilitant ainsi la communication des résultats et l’ajustement des actions lorsque nécessaire.

Phase 4 – Mise en œuvre de la stratégie en cascade au niveau stratégique

La mise en œuvre du déploiement stratégique a commencé par un focus spécifique sur l’exécution des objectifs et des initiatives liées à la stratégie principale de l’entreprise. L’implication active de l’équipe de gestion a été essentielle à la réussite de cette phase, car celle-ci a garanti que tous les leaders étaient alignés avec les objectifs globaux et engagés dans l’exécution de la stratégie. L’application des principes Lean dans le déploiement des objectifs, associée à la gestion visuelle, a joué un rôle clé en renforçant la culture Lean et en impliquant les équipes dans toutes les étapes de l’exécution stratégique.

Phase 5 – Extension de la stratégie en cascade au niveau tactique

Le processus de déploiement stratégique a été étendu au niveau tactique, couvrant tous les départements de l’entreprise. Le principe de « créer du flux » a été appliqué pour garantir que les opérations se déroulaient de façon coordonnée, sans interruptions, et que les ressources étaient allouées efficacement pour atteindre les objectifs opérationnels communs de l’organisation.

Phase 6 – Standardisation de la nouvelle approche de déploiement

La standardisation du processus de déploiement stratégique a été réalisée pour garantir la cohérence dans l’exécution de la stratégie à l’échelle de l’organisation, ce qui est en ligne avec le principe de « connaître le client », car il a été assuré que toutes les actions étaient axées sur la maximisation de la valeur délivrée au client, grâce à un processus d’amélioration continue bien structuré.

Phase 7 – Utilisation des outils Lean pour soutenir l’atteinte des objectifs

La mise en œuvre des outils Lean a été réalisée pour améliorer l’efficacité et optimiser les processus. Associés aux principes Kaizen, ces outils ont aidé l’entreprise à améliorer la productivité, réduire les gaspillages et garantir une gestion plus efficace, contribuant ainsi à la création de valeur tant pour l’entreprise que pour ses clients.

Impact et résultats de la mise en œuvre stratégique

Tout au long de la mise en œuvre des stratégies, les principes Kaizen ont été au centre des actions. Par conséquent, la mise en œuvre du nouveau système de déploiement stratégique a permis d’améliorer considérablement l’efficacité opérationnelle et la coordination entre les départements, contribuant ainsi à la réalisation des objectifs stratégiques. L’application cohérente des principes Lean et la standardisation de la gestion des KPIs ont permis des gains disruptifs dans divers domaines de l’organisation, tels que :

• 7 % d’augmentation de l’efficacité des coûts : l’organisation a optimisé ses ressources et réduit les gaspillages, atteignant ainsi une gestion plus efficace des coûts ;
• 12 % d’amélioration des performances qualité : la qualité de la production s’est nettement améliorée, ce qui témoigne d’une plus grande précision et d’un meilleur suivi des processus ;
• 6,5 % de réduction du taux de rotation des employés : la clarté stratégique et l’amélioration de l’environnement de travail ont conduit à une meilleure rétention des talents ;
• 5 % d’augmentation de la satisfaction et de la motivation des employés : l’implication des employés a augmenté, se traduisant par de meilleurs résultats de satisfaction ;
• Exécution stratégique optimisée : l’organisation a réussi à aligner efficacement les objectifs globaux avec les opérations quotidiennes, consolidant ainsi la performance stratégique.

Le changement, souvent perçu comme un défi, s’est révélé être une source de croissance et d’innovation, générant des résultats surprenants qui ont renforcé la position de l’entreprise sur le marché. Cette transformation, en plus d’avoir atteint les objectifs fixés, a montré que l’engagement en faveur de l’amélioration continue peut avoir des impacts pérennes, élevant l’organisation vers de nouveaux niveaux d’excellence et de compétitivité.

Bien qu’il ait nécessité des sacrifices et du dévouement, le processus d’adaptation a permis à l’entreprise de dépasser les attentes internes et de se démarquer de ses concurrents, consolidant ainsi sa position de leader dans le secteur. En transformant les défis en opportunités, l’organisation a démontré que le véritable succès réside dans la capacité à évoluer, à apprendre le processus et à appliquer les leçons pour l’avenir. De ce fait, le changement n’était pas simplement un moyen d’atteindre des objectifs, mais un outil permettant de tracer la voie d’une croissance pérenne et d’une innovation continue pour l’entreprise.

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