In dieser Fallstudie wird der Weg eines führenden Herstellers von Dachfenstern und Oberlichtern zur betrieblichen und strategischen Umgestaltung beschrieben. Durch die Einführung von Kaizen-Prinzipien und schlanken Methoden optimierte das Unternehmen erfolgreich seine Prozesse, reduzierte die Verschwendung und verbesserte die Effizienz in allen Produktionseinheiten. Durch die Umsetzung eines strukturierten Ansatzes zur Strategieumsetzung, KPI-Standardisierung und kontinuierlichen Verbesserung konnte das Unternehmen seine Marktposition in Europa stärken und seine globale Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Der kulturelle Wandel, der durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter und ein starkes Engagement der Führungskräfte vorangetrieben wurde, war entscheidend für die Schaffung eines agileren, effizienteren und nachhaltigeren Produktionssystems.

Abb. 1 – Kaizen-Grundsätzes

Unternehmensübersicht und strategische Verpflichtung

Der Weltmarktführer in der Fensterfertigung blickt auf über 80 Jahre Erfahrung zurück und ist weithin für seine Innovationen und seine Verpflichtung zur Nachhaltigkeit bekannt. Als einer der größten Fensterexporteure liefert das Unternehmen 33 % seiner Produkte auf internationale Märkte. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, die Lebensqualität der Menschen zu verbessern, indem es Lösungen für natürliche Beleuchtung anbietet und gleichzeitig die Energieeffizienz fördert und den CO₂-Ausstoß reduziert.

Mit mehr als 900 Mitarbeitern arbeitet das Unternehmen integriert in mehreren Produktionseinheiten und Abteilungen, unter anderem in der Holzverarbeitung, der Formgebung und der Lackierung. Das Unternehmen zeichnet sich auch durch seine enge Zusammenarbeit mit lokalen Zulieferern aus, die zur wirtschaftlichen Entwicklung des Landes beiträgt, in dem es seinen Betrieb hat. Die Verpflichtung zur Nachhaltigkeit spiegelt sich im ehrgeizigen Ziel wider, bis zum Jahr 2041 – dem Jahr, in dem das Unternehmen sein 100-jähriges Bestehen feiert – klimaneutral zu werden.

Abb. 2 – Grundriss der Verkaufsräume

Zentrale Herausforderungen bei der strategischen Planung

Trotz ihrer Führungsposition stand die Organisation aufgrund des Fehlens einer gut strukturierten strategischen Grundlage vor erheblichen Herausforderungen. Das Fehlen eines klaren Systems für den Einsatz von Zielen und eines effektiven KPI-Managements führte zu verschiedenen Schwierigkeiten im Betrieb.

Die wichtigsten Herausforderungen werden im Folgenden beschrieben:

Strategische und taktische Gleichmäßigkeit

Eines der Hauptprobleme bestand darin, sicherzustellen, dass die Unternehmensziele ordnungsgemäß kaskadiert und im täglichen Betrieb umgesetzt werden. Dem Unternehmen fehlte ein effizientes System zur konsistenten Kommunikation und Umsetzung seiner strategischen Vision über alle Hierarchieebenen hinweg.

Ineffektives KPI-Management

Das KPI-Management war inkonsistent, mit einer übermäßigen Anzahl von Indikatoren, von denen viele nicht direkt auf die strategischen Ziele abgestimmt waren. Diese falsche Ausrichtung behinderte die Fähigkeit, Fortschritte wirksam zu messen und Bereiche mit großen Auswirkungen zu ermitteln, was die Entscheidungsfindung und die Festlegung von Prioritäten für Maßnahmen beeinträchtigte.

Fehlen einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

Das Prinzip „Menschen befähigen“ war noch nicht vollständig in die Organisation integriert, was dazu führte, dass es keine echte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung gab. Außerdem war die Anwendung von Lean- und Kaizen-Methoden noch nicht vollständig etabliert, was dazu führte, dass man eher reaktiv als proaktiv auf Herausforderungen reagierte. Dieser Mangel an Integration schränkte Innovation und Prozessoptimierung ein.

Daher sah sich das Unternehmen mit der dringenden Notwendigkeit konfrontiert, alle Mitarbeiter einzubinden und sie zu befähigen, aktiv zu Prozessverbesserungen und Leistungssteigerungen beizutragen. Dieser Wandel war unerlässlich, um im gesamten Unternehmen eine Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.

Umgesetzte Maßnahmen zur strategischen Verbesserung und Gleichmäßige

Die Organisation ergriff entschlossene Maßnahmen zur Bewältigung ihrer Herausforderungen, indem sie einen strukturierten Strategieumsetzungsprozess umsetzte und agile Managementinstrumente einführte. Die Einführung der Hoshin-Kanri-Methode und die stärkere Ausrichtung auf die Lean-Prinzipien sorgten für eine Anpassung der strategischen Ziele an den täglichen Betrieb, verbesserten das KPI-Management und trugen zur Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bei. Diese Initiativen gingen direkt auf bestehende Fehlentwicklungen ein und brachten das Unternehmen auf ein neues Niveau von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit.

Abb. 3 – Strategischer Plan für die Definition und Umsetzung von Initiativen

Diese Maßnahmen wurden in 7 Phasen unterteilt:

Phase 1 – Prüfung des Ist-Zustands

Das Projekt begann mit einer umfassenden Prüfung der bestehenden Praktiken, einschließlich einer detaillierten Analyse der Leistungsindikatoren (Leistungsindikator). Es wurde festgestellt, dass die fehlende Gleichmäßigkeit zwischen den Leistungsindikatoren und den strategischen Zielen ein wirksames Management und eine wirksame Entscheidungsfindung beeinträchtigt. Das Prinzip „Transparent sein“ wurde eingeführt, um sicherzustellen, dass alle relevanten Daten für alle Mitarbeiter sichtbar und klar verständlich sind. Diese Transparenz erleichterte eine fundierte Entscheidungsfindung in Bezug auf Prioritäten und strategische Fortschritte. Darüber hinaus half diese Phase, kritische Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren, insbesondere die Notwendigkeit, das KPI-Management zu vereinfachen.

Abb. 4 – Weiterverfolgung der Datenanalyse

Phase 2 – Zusammenfassung der Auditergebnisse und Entscheidungsfindung

Auf der Grundlage der Auditergebnisse beschloss die Organisation die Einführung eines strategischen Konzepts unter Verwendung der Hoshin Kanri Methoden. Dieser Ansatz zielte darauf ab, die Gesamtziele durch die Einführung eines unkomplizierten Kommunikations- und Ausführungsprozesses wirksam auf den täglichen Betrieb abzustimmen.

Phase 3 – Erstes Training des Management-Teams

Für das Managementteam wurde ein intensives Trainingsprogramm durchgeführt, das sich auf Hoshin-Kanri-Instrumente und -Techniken sowie den 3-Minuten-Managementansatz konzentrierte. Die Führungskräfte wurden auch ermutigt, „zum Gemba zu gehen“ – Prozesse aus erster Hand zu beobachten und direkt mit den Teams an der Front zusammenzuarbeiten, um ein tieferes Verständnis für die Herausforderungen vor Ort zu gewinnen. Durch dieses Training wurden die Führungskräfte in die Lage versetzt, den strategischen Einsatz effektiver zu managen und die Strategieumsetzung durch ein gemeinsames Verständnis von Zielen und Prozessen zu erleichtern. Die 3-Minuten-Management-Methode wurde eingeführt, um eine schnelle und wirksame Methode zur Überwachung der Ergebnisse zu bieten und sicherzustellen, dass die Ziele effizient erreicht wurden. Visuelle Managementtechniken, Diagramme und Leistungsindikatoren vermittelten dem Managementteam einen klaren Überblick über die Ziele in Echtzeit. Diese Transparenz trug dazu bei, die Kommunikation zu straffen, die Transparenz zu verbessern und bei Bedarf agile Anpassungen zu unterstützen.

Phase 4 – Umsetzung der strategischen Entwicklung auf höchster Ebene

Die Umsetzung der strategischen Implementierung begann mit gezielten Bemühungen um die Umsetzung von Zielen und Initiativen, die direkt mit der Kernstrategie des Unternehmens verbunden waren. Die aktive Beteiligung des Managementteams war entscheidend für den Erfolg dieser Phase, da sie sicherstellte, dass alle Führungskräfte auf die übergreifenden Ziele des Unternehmens ausgerichtet waren und sich voll und ganz der Umsetzung der Strategie verpflichteten. Die Anwendung der Lean-Prinzipien bei der Umsetzung von Zielen und visuellen Managementtechniken spielte eine Schlüsselrolle bei der Stärkung der Lean-Kultur. Diese Instrumente sorgten für mehr Klarheit und Verantwortlichkeit und trugen dazu bei, dass die Teams auf allen Unternehmensebenen in den Strategieumsetzungsprozess eingebunden wurden.

Phase 5 – Strategieumsetzung auf taktischer Ebene

Der Prozess der Strategieumsetzung wurde auf die taktische Ebene ausgedehnt und umfasste alle Abteilungen des Unternehmens. Das Prinzip „Fluss realisieren“ wurde angewandt, um sicherzustellen, dass der Betrieb koordiniert und ohne Unterbrechung abläuft und die Ressourcen effizient eingesetzt werden, um die gemeinsamen Betriebsziele des Unternehmens zu erreichen.

Phase 6 – Standardisierung des neuen Bereitstellungsansatzes

Um eine einheitliche Umsetzung der Strategie im gesamten Unternehmen zu gewährleisten, wurde der neue Bereitstellungsprozess standardisiert. Dieser Schritt richtete sich nach dem Prinzip „den Kunden kennen“ und stellte sicher, dass alle Maßnahmen auf die Maximierung des Kundenwertes durch einen gut strukturierten, kontinuierlichen Verbesserungsprozess ausgerichtet waren.

Phase 7 – Einsatz von Lean-Tools zur Unterstützung der Zielerreichung

Lean-Tools wurden umgesetzt, um die Effizienz zu steigern und Arbeitsabläufe zu optimieren. In Kombination mit den Kaizen-Prinzipien halfen diese Werkzeuge der Organisation, die Produktivität zu steigern, Verschwendung zu reduzieren und ein effektiveres Management zu ermöglichen, was letztlich zur Wertschöpfung für das Unternehmen und seine Kunden beitrug.

Auswirkungen und Ergebnisse der Umsetzung der Strategie

Während des gesamten Umsetzungsprozesses standen die Kaizen-Prinzipien im Mittelpunkt aller Initiativen. Die Einführung des neuen Systems für die gleichmäßige Ausrichtung der strategischen Ziele führte zu erheblichen Verbesserungen der Betriebseffizienz und der abteilungsübergreifenden Koordination und spielte eine Schlüsselrolle bei der erfolgreichen Umsetzung der strategischen Ziele des Unternehmens. Die konsequente Anwendung der Lean-Prinzipien und die Standardisierung des KPI-Managements führten zu bahnbrechenden Ergebnissen in verschiedenen Bereichen des Unternehmens, darunter:

• Steigerung der Kosteneffizienz um 7 %: Die Ressourcen wurden optimiert, die Verschwendung wurde reduziert, und das Kostenmanagement wurde insgesamt effektiver.
• Die Qualitätsleistung verbesserte sich um 12 %: Die Produktionsqualität stieg deutlich an, was auf eine strengere Prozesskontrolle und größere Präzision zurückzuführen ist.
• 6,5 % geringere Fluktuation der Mitarbeiter: Größere strategische Klarheit und verbesserte Arbeitsplatzbedingungen trugen zu einer stärkeren Bindung der Talente an das Unternehmen bei.
• 5 % höhere Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter: Es wurde ein höheres Engagement beobachtet, das sich in verbesserten Zufriedenheitswerten niederschlug.
• Optimierte Strategieumsetzung: Das Unternehmen hat seine globalen Ziele erfolgreich auf den täglichen Betrieb abgestimmt und so seine strategische Leistung gestärkt.

Veränderungen, die oft als Herausforderung angesehen werden, erwiesen sich als Quelle für Wachstum und Innovation und führten zu überraschenden Ergebnissen, die die Position des Unternehmens auf dem Markt stärkten. Neben dem Erreichen der gesetzten Ziele hat diese Umstellung gezeigt, dass die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung dauerhafte Auswirkungen haben kann und das Unternehmen zu neuen Höhen der Exzellenz und Wettbewerbsfähigkeit führt.

Der Anpassungsprozess hat es dem Unternehmen ermöglicht, die internen Erwartungen zu übertreffen und sich von seinen Konkurrenten abzuheben, wodurch es seine Führungsposition in der Branche festigen konnte, auch wenn er Opfer und Engagement erforderte. Durch die Umwandlung von Herausforderungen in Chancen hat das Unternehmen bewiesen, dass wahrer Erfolg aus der Fähigkeit erwächst, sich weiterzuentwickeln, aus dem Prozess zu lernen und die gewonnenen Erkenntnisse für die Zukunft zu nutzen. So war der Wandel nicht nur ein Mittel zur Erreichung von Zielen, sondern ein Instrument, das dem Unternehmen einen Weg zu nachhaltigem Wachstum und kontinuierlicher Innovation eröffnete.

Wir respektieren die Vertraulichkeitsvereinbarungen unserer Kunden. Obwohl wir Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse real.