L’entreprise et sa croissance dans le secteur alimentaire

L’entreprise en question opère dans l’industrie alimentaire, se concentrant sur la production et la transformation du chocolat et du cacao. Ses ventes annuelles s’élèvent à environ 220 £ millions et emploie plus de 2 000 personnes, ses principaux marchés étant le Royaume-Uni, les États-Unis et le Japon. Fondée dans les années 90, celle-ci vendait exclusivement en ligne. En 2004, avec l’ouverture de son premier magasin, elle s’est lancée dans le commerce de détail physique. Depuis, cette organisation s’est considérablement développée et dispose actuellement d’un réseau de magasins, de cafés et de restaurants, ainsi que de boutiques et même d’un hôtel. La marque se distingue par la vente de chocolats de haute qualité et innove constamment en lançant chaque année de nouvelles gammes de produits tels que des cafés, des ustensiles de cuisine, des articles de beauté, et bien d’autres encore.

Des défis à l’excellence des opérations

La croissance rapide et l’expansion vers de nouveaux marchés ont exercé une pression sur les processus opérationnels, entraînant un impact négatif direct sur l’efficacité, les coûts opérationnels et le niveau de service.

Il est rapidement devenu évident qu’il était nécessaire de repenser les opérations afin qu’elles puissent soutenir la croissance de l’entreprise et répondre aux exigences des différents marchés. L’objectif était d’atteindre l’excellence en production et en logistique, ce qui permettrait de réduire les coûts tout en garantissant le meilleur niveau de service à ses clients. L’entreprise a alors adopté une approche structurée qui a commencé par l’identification des opportunités dans les processus existants, a pris en compte les besoins opérationnels à moyen terme et a conçu des processus robustes capables de soutenir la croissance des années à venir.

Ci-dessous, quelques-uns des défis rencontrés sont détaillés :

Inefficacités dans le processus de production

Tout au long du processus de production, différentes inefficacités opérationnelles ont été identifiées. D’une part, le gaspillage de matières premières était évident et résultait de l’introduction manuelle des ingrédients sur les lignes de production. L’incohérence du poids du produit fini mettait en évidence ce gaspillage, ce qui augmentait les coûts du produit, en plus des coûts liés aux ressources nécessaires pour la vérification finale, également manuelle. Des gaspillages ont été constatés au niveau des matériaux d’emballage et de la main-d’œuvre, avec des coûts significatifs de 20 000 £ par an pendant les périodes de forte demande. Le processus d’emballage était lui-même sous-optimal, nécessitant sept opérateurs pour répondre à la capacité de production requise. Enfin, le processus de transfert des arômes liquides entraînait également un gaspillage considérable, avec un impact direct sur les coûts.

Écarts dans les routines d’amélioration

En raison des inefficacités existantes dans les processus, les équipes opérationnelles ne trouvaient pas l’occasion de consacrer des efforts à l’amélioration de leurs opérations. Il y avait également des écarts en ce qui concerne la connaissance des outils d’amélioration. La culture d’amélioration continue n’était pas encore entièrement développée, les équipes étant très focalisées sur la résolution immédiate des problèmes, avec peu de visibilité sur l’élimination des causes et la réduction des problèmes futurs.

Manque d’alignement entre la gestion et les opérations

Il existait un écart important entre les équipes de gestion et les équipes opérationnelles lorsqu’il s’agissait d’identifier les problèmes et de mettre en œuvre des améliorations. La communication inadéquate entre ces deux niveaux de l’organisation rendait difficile la résolution efficace des problèmes et empêchait de faire valoir les opportunités d’amélioration.

L’approche pour transformer les processus et réduire les coûts

L’approche adoptée pour relever les défis identifiés a été centrée sur les principes d’amélioration continue et d’excellence opérationnelle, visant à optimiser les processus et réduire les coûts, tout en habilitant les équipes à contribuer autonomement à l’amélioration de la productivité. Durant cette période, 310 employés ont participé à des projets d’amélioration, des chantiers et des formations. Ces initiatives ont encouragé le développement des améliorations et impliqué directement les employés dans les solutions conçues, aboutissant à la création de 78 projets ayant généré des économies supérieures à 800 000 £ en 12 mois.

Le projet comprenait à la fois la reconception des processus et la formation des équipes opérationnelles pour qu’elles deviennent autonomes dans l’identification des opportunités et la mise en œuvre des améliorations.

Les équipes ont été formées aux outils d’amélioration suivants :

• A3 (résolution de problèmes) : approche structurée pour aborder les défis et concevoir des solutions, en encourageant les équipes à se concentrer sur l’identification des causes racines et à mettre en œuvre des solutions efficaces et ayant un fort impact, de façon collaborative. L’A3 a été essentiel pour garantir que chaque défi soit abordé de manière claire et avec des objectifs bien définis, permettant ainsi un processus de résolution structuré et standardisé ;
• Diagramme d’Ishikawa (Fishbone analysis) : utilisé pour identifier et cartographier les principales causes des écarts, telles que les gaspillages et l’inefficacité dans la production. Cette analyse a aidé les équipes à visualiser les causes multiples d’un problème, comme les facteurs humains, les machines et les processus, facilitant une résolution plus efficace ;
• Analyse axée sur les données : les équipes ont été formées pour identifier les données pertinentes pour chaque opportunité, en tirer des enseignements et prendre des décisions éclairées. Cela garantit que les opportunités à fort impact sont traitées et que les résultats des améliorations mises en place sont mesurés.

Il convient de noter que cette formation a permis aux équipes d’acquérir les compétences nécessaires pour identifier les problèmes de manière autonome, analyser leurs causes et mettre en œuvre des solutions durables. Ci-dessous figurent les actions mises en œuvre, ainsi que les outils utilisés par les équipes après leur formation :

Suppression de l’imprimante pour la pré-impression du film

Après la formation en A3 et au diagramme d’Ishikawa, l’équipe a identifié l’opportunité de supprimer la pré-impression du film afin de réduire les coûts de main-d’œuvre et de matériaux, tout en évitant le gaspillage généré par la nécessité de traiter le même rouleau de film lors du changement de lot.

Réduction des gaspillages dans la production de chocolat

La formation sur l’analyse des causes racines a permis à l’équipe d’identifier les causes principales du gaspillage, ce qui a conduit à la conclusion qu’une proportion considérable de produits n’atteignait pas le poids spécifié en raison de la méthode manuelle d’ajout des ingrédients. La solution a consisté à ajuster la balance manuelle et à améliorer le processus, ce qui a permis de réduire les gaspillages et d’accroître la précision de l’ajout du chocolat.

Réduction des coûts de main-d’œuvre sur les lignes de production

Le diagramme d’Ishikawa a aidé l’équipe à comprendre les causes des temps d’attente, ainsi que la nécessité de redistribuer les tâches, tandis que la formation en A3 a garanti la mise en place d’un plan d’action clair et efficace. En observant la capacité de la ligne et les temps d’attente, une solution d’équilibrage de ligne a été mise en œuvre, alignée avec la stratégie de réduction des coûts de main-d’œuvre, sans compromettre la qualité ou la productivité. La réorganisation du layout de la ligne et la suppression des étapes redondantes ont réduit le nombre d’opérateurs à seulement quatre, maintenant ainsi la productivité sans augmenter les coûts opérationnels.

Augmentation du rendement de la production

En analysant les goulots d’étranglement, l’équipe s’est concentrée sur l’optimisation des performances de l’une des lignes de production. Après avoir identifié que la machine de pressage était le principal goulot d’étranglement, l’équipe a collaboré avec l’équipe d’ingénierie pour modifier le circuit de production, augmentant ainsi la production et réduisant les coûts. Les équipes ont mis en place des ajustements sur les réglages de la machine de dépose et un contrôle constant du poids, ce qui a permis d’améliorer la précision du dosage et d’éliminer les gaspillages.

Réduction des gaspillages et amélioration de la précision de la mesure des ingrédients

Lors de l’observation de la ligne de production, il a été identifié que la précision de la mesure des ingrédients était compromise, ce qui entraînait des incohérences dans le poids final des produits. Un système de contrôle du poids plus rigoureux a été mis en place pour garantir que le poids minimal soit atteint sans excédent, ce qui a permis de réduire le gaspillage de chocolat et d’optimiser le processus.

Réduction des gaspillages de matériaux liquides

Lors de l’analyse du gaspillage lié au processus de transfert des arômes liquides, réalisée à l’aide de l’outil A3, un problème de déversements de matériaux a été identifié. L’équipe d’ingénierie a été impliquée pour créer une solution simple mais efficace : un entonnoir réutilisable produit à partir de matériaux existants dans l’atelier de l’usine. Cette mesure a considérablement réduit le gaspillage et amélioré la précision du processus de dosage.

Ces projets illustrent comment l’application des principes de la production Lean, tels que l’élimination des gaspillages (Mudas), l’optimisation des processus et l’amélioration continue, peut générer des résultats financiers significatifs, tout en augmentant l’efficacité opérationnelle et l’engagement des employés. Il est important de noter que ce succès a été rendu possible par l’introduction des méthodologies mentionnées ci-dessus, auxquelles les équipes ont été formées. En plus de la mise en œuvre de ces outils, le développement des compétences des équipes, ainsi que l’engagement de chacun, ont permis de résoudre les défis opérationnels rencontrés.

De plus, l’approche structurée d’amélioration continue a fourni une base solide pour des améliorations pérennes et a permis à l’entreprise de surmonter les défis actuels, et aussi de se préparer à une croissance pérenne à l’avenir.

Les résultats obtenus par la mise en œuvre de l’amélioration continue

Les résultats du programme d’amélioration continue ont été extrêmement positifs, reflétant l’efficacité de l’approche adoptée et son impact significatif sur les opérations de production. Sur une période de 12 mois, le programme a généré des économies totales d’environ 800 000 £, avec la contribution de plusieurs domaines clés de l’opération :

• Matériaux : environ 29 000 £ ont été économisées en optimisant les processus et en réduisant les gaspillages, en particulier dans la gestion des matériaux et des ingrédients ;
• Matériaux d’hygiène : environ 11 000 £ ont été économisées sur les matériaux d’hygiène par la mise en œuvre de processus plus efficaces et la réduction des gaspillages ;
• Ressources en ingénierie : des économies de plus de 100 000 £ ont été réalisées en améliorant l’efficacité des ressources en ingénierie, avec un accent particulier sur l’amélioration des processus et l’optimisation des ressources ;
• Main-d’œuvre : la plus grande part des économies, environ 700 000 £, a été générée par l’augmentation de la vitesse de production et l’amélioration de la capacité de la ligne, entraînant ainsi une plus grande efficacité opérationnelle et une libération de capacité.

En plus des résultats financiers, le programme a eu un impact considérable sur la culture de l’entreprise. L’engagement et le renforcement des équipes ont été au cœur de la réussite du projet, et les employés sont devenus plus impliqués et proactifs dans l’identification des opportunités d’amélioration. La continuité de l’application des principes Kaizen a contribué à établir une base solide permettant aux améliorations de devenir partie intégrante de la routine quotidienne de travail.

« Le fait d’être lauréat du prix Kaizen montre véritablement la compréhension fondamentale de l’amélioration continue et reflète la capacité que nous avons construite en interne, menée par l’équipe dirigeante. Cependant, les véritables protagonistes sont en réalité les employés sur le terrain (…). En suivant les véritables principes du Kaizen, nous ne faisons que commencer, et chaque jour nous cherchons à être meilleurs qu’hier. Cette année, nous nous sommes concentrés sur la mise en œuvre et le développement de notre culture d’amélioration, que nous avons lancée l’année dernière et que nous continuons à soutenir auprès de nos équipes. »

– Directeur de production

L’accent mis sur la pratique de « Zéro Perte » est devenu le principal moteur des améliorations pendant cette période, l’équipe se concentrant sur l’élimination totale des pertes et sur l’augmentation de l’efficacité opérationnelle, garantissant ainsi que l’excellence opérationnelle soit atteinte et maintenue.  

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.