Einführung eines Operational Excellence-Modells in der Lebensmittelindustrie

Das Unternehmen und das Wachstum im Lebensmittelsektor

Das Unternehmen ist in der Lebensmittelindustrie tätig und konzentriert sich auf die Herstellung und Verarbeitung von Schokolade und Kakao. Mit einem Jahresumsatz von ca. 220 Millionen Pfund und über 2.000 Mitarbeitenden gehören die wichtigsten Märkte des Unternehmens Großbritannien, die Vereinigten Staaten und Japan dazu. Das Unternehmen wurde in den 1990er Jahren gegründet und verkaufte zunächst seine Produkte ausschließlich online. Im Jahr 2004 expandierte es in den stationären Einzelhandel, in dem es sein erstes Geschäft eröffnete. Seitdem ist das Unternehmen erheblich gewachsen und verfügt heute über ein Netzwerk von Geschäften, Cafés, Restaurants, Boutiquen und sogar einem Resort. Die Marke ist bekannt für den Verkauf hochwertiger Schokoladen und für kontinuierliche Innovationen, wobei jährlich neue Produktlinien eingeführt werden, wie Kaffee, Küchenutensilien, Schönheitsprodukte und vieles mehr.

Von Herausforderungen zu Operational Excellence

Das schnelle Wachstum und die Expansion in neue Märkte setzten die operativen Prozesse unter Druck, was sich direkt auf die Effizienz, die Betriebskosten und das Serviceniveau auswirkte.

Es wurde deutlich, dass die Abläufe neu gestaltet werden mussten, um das Unternehmenswachstum zu unterstützen und den Anforderungen verschiedener Märkte gerecht zu werden. Das Ziel war es, Exzellenz in Produktion und Logistik zu erreichen, die Kosten zu reduzieren und gleichzeitig den höchsten Kundenservice zu gewährleisten. Das Unternehmen verfolgte dann einen strukturierten Ansatz, beginnend mit der Identifizierung von Chancen in bestehenden Prozessen, dem Verständnis der mittelfristigen operativen Bedürfnisse des Unternehmens und der Gestaltung robuster Prozesse, die zukünftiges Wachstum unterstützen könnten.

Im Folgenden werden einige der Herausforderungen näher beschrieben:

Ineffizienzen im Produktionsprozess

Während des gesamten Produktionsprozesses wurden mehrere betriebliche Ineffizienzen festgestellt. So wurde beispielsweise eine Verschwendung von Rohstoffen festgestellt, die hauptsächlich auf das manuelle Einbringen von Zutaten in die Produktionslinien zurückzuführen war. Die Gewichtsschwankungen des Fertigprodukts machten diese Verschwendung deutlich, die die Produktkosten erhöhte und zusätzliche Kosten für die manuelle Endkontrolle verursachte. Es wurde auch eine Verschwendung von Verpackungsmaterialien festgestellt, die in Zeiten hoher Nachfrage zu erheblichen Kosten von 20.000 £ pro Jahr führte. Der Verpackungsprozess war suboptimal, sodass sieben Bediener erforderlich waren, um die Produktionskapazität zu erreichen. Schließlich zeigte auch der Abfüllprozess für flüssige Aromen eine erhebliche Verschwendung von Flüssigkeit, was sich direkt auf die Kosten auswirkte.

Lücken in Verbesserungsroutinen

Die operativen Teams, die mit bestehenden Ineffizienzen belastet waren, hatten Schwierigkeiten, Zeit für die Verbesserung ihrer Abläufe aufzuwenden. Darüber hinaus wiesen sie Wissenslücken in Bezug auf Verbesserungsinstrumente auf. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung war noch nicht vollständig entwickelt, mit Teams, die sich stark auf die sofortige Lösung von Problemen konzentrierten, denen es an Transparenz mangelte, Ursachen zu beseitigen und zukünftige Probleme zu mildern.

Fehlende Abstimmung zwischen Management und Betrieb

Zwischen den Management- und den Betriebsteams bestand eine erhebliche Diskrepanz bei der Identifizierung von Problemen und der Umsetzung von Verbesserungen. Unzureichende Kommunikation zwischen diesen beiden Ebenen der Organisation erschwerte es, Probleme effektiv zu lösen, und verhinderte, dass Verbesserungspotenziale ausreichend erkannt und genutzt wurden.

Der Ansatz zur Prozessumwandlung und Kostensenkung

Der Ansatz zur Bewältigung der identifizierten Herausforderungen basierte auf den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung und operativen Exzellenz, mit dem Ziel, Prozesse zu optimieren, Kosten zu senken und Teams zu befähigen, eigenständig zu Produktivitätssteigerungen beizutragen. In diesem Zeitraum nahmen 310 Mitarbeitende an Verbesserungsprojekten, Workshops und Weiterbildungen teil. Diese Initiativen förderten die Entwicklung von Verbesserungen und bezogen die Mitarbeiter direkt in die Gestaltung der Lösungen ein, was zu 78 Projekten führte, die in nur 12 Monaten zu Einsparungen von über 800.000 £ führten.

Das Projekt umfasste die Neugestaltung von Prozessen und die Weiterbildung von operativen Teams, um sie in die Lage zu versetzen, selbstständig Chancen zu erkennen und Verbesserungen umzusetzen.

Die Teams wurden geschult und mit den folgenden Verbesserungsinstrumenten ausgestattet:

• A3 (Problemlösung): Ein strukturierter Ansatz zur Bewältigung von Herausforderungen und Entwicklung von Lösungen. Er ermutigt Teams dazu, die Ursachen zu identifizieren und gemeinsam effektive, wirkungsvolle Lösungen umzusetzen. A3 war wesentlich, um sicherzustellen, dass jede Herausforderung klar angegangen wird, mit gut definierten Zielen, was einen strukturieren und standardisierten Lösungsprozess ermöglicht.
• Fischgräten-Analyse (Ishikawa-Diagramm): Wird verwendet, um die Hauptursachen von Abweichungen zu identifizieren und zu visualisieren, z. B. Verschwendung und Ineffizienz in der Produktion. Diese Analyse half den Teams, die vielfältigen Ursachen eines Problems zu erkennen, einschließlich menschlicher Faktoren, Maschinen und Prozesse, was eine effektivere Problemlösung ermöglichte.
• Datenanalyse: Die Teams wurden darin geschult, relevante Daten für jede Gelegenheit zu finden, Erkenntnisse zu extrahieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Dadurch wurde sichergestellt, dass die wirkungsvollsten Möglichkeiten angesprochen und die Ergebnisse der implementieren Verbesserungen gemessen werden konnten.

Es ist wichtig zu erwähnen, dass diese Schulungen den Teams die notwendigen Fähigkeiten vermittelten, um Probleme autonom zu identifizieren, Ursachen zu analysieren und kontinuierliche Lösungen umzusetzen. Im Folgenden sind einige der Maßnahmen und Tools aufgeführt, die die Teams nach ihrer jeweiligen Schulung umgesetzt haben.

Hier sind einige Beispiele für die umgesetzten Verbesserungsinitiativen:

Entfernung des Vor-Druckers für den Film in der Druckvorstufe

Nach Schulungen in A3 und der Fischgräten-Analyse erkannte das Team die Möglichkeit, den Vordruck des Films zu eliminieren, um die Arbeits- und Materialkosten zu senken und gleichzeitig die Verschwendung zu vermeiden, die durch die Verarbeitung derselben Filmrolle bei Chargenwechseln entsteht.

Reduzierung von Verschwendung bei der Schokoladenproduktion

Die Schulung zur Ursachenanalyse ermöglichte es dem Team, die Hauptursachen für Verschwendung zu erkennen. Dabei wurde festgestellt, dass viele Produkte zu leicht waren, was auf die manuelle Zugabe der Zutaten zurückzuführen ist. Die Lösung bestand in einer Anpassung der manuellen Waage und in Prozessverbesserungen, wodurch der Abfall reduziert und die Zugabe von Schokolade genauer dosiert werden konnte.

Senkung der Arbeitskosten in Produktionslinien

Die Fischgräten-Analyse half dem Team, die Ursachen für Wartezeiten und die Notwendigkeit einer Neuverteilung der Aufgaben zu verstehen, während die A3-Schulung die Umsetzung eines klaren und effizienten Aktionsplans sicherstellte. Durch die Analyse der Linienkapazität und der Wartezeiten wurde eine Lösung zur Optimierung der Produktionslinie umgesetzt, die mit der Strategie der Senkung der Arbeitskosten ohne Kompromisse bei Qualität oder Produktivität übereinstimmte. Durch die Neuorganisation des Linienlayouts und die Eliminierung redundanter Schritte konnte die Anzahl der Bediener auf nur vier reduziert werden, wodurch die Produktivität ohne Erhöhung der Betriebskosten aufrechterhalten wurde.

Erhöhung der Produktionsausbeute

Durch eine Engpassanalyse konzentrierte sich das Team auf die Optimierung der Leistung einer der Produktionslinien. Nachdem festgestellt wurde, dass die Pressmaschine der Hauptengpass war, arbeitete das Team mit dem Ingenieurteam zusammen, um den Produktionskreislauf neu zu gestalten, die Ausbeute zu erhöhen und die Kosten zu senken. Die Teams passten die Maschineneinstellungen des Dosierers an, und eine konstante Gewichtskontrolle erhöhte die Dosiergenauigkeit und eliminierte Verschwendung.

Reduzierung der Verschwendung und Verbesserung der Messgenauigkeit der Zutaten

Bei der Beobachtung der Produktionslinie wurde festgestellt, dass die Genauigkeit der Zutatenmessung beeinträchtigt war, was zu Unregelmäßigkeiten beim Gewicht des Endprodukts führte. Zur Umsetzung wurde ein strengeres Gewichtskontrollsystem eingeführt, um sicherzustellen, dass das Mindestgewicht ohne Überschreitungen erreicht wird, wodurch die Verschwendung von Schokolade reduziert und der Prozess optimiert wird.

Reduzierung von flüssigem Materialabfall

Im Rahmen des Umfüllens von flüssigen Aromen mit dem A3 wurde ein Verschwendungsproblem aufgrund von Materialverschüttungen festgestellt. Das Ingenieurteam entwickelte eine einfache, aber effektive Lösung: einen wiederverwendbaren Trichter aus Materialien, die in der Fabrikwerkstatt vorhanden waren. Durch diese Maßnahme konnte die Verschwendung erheblich reduziert und die Präzision im Dosierprozess verbessert werden.

Diese Projekte zeigen beispielhaft, wie die Anwendung der Prinzipien der Lean Fertigung – wie die Beseitigung von Verschwendung (Muda), Prozessoptimierung und kontinuierliche Verbesserung – zu signifikanten finanziellen Ergebnissen führen und gleichzeitig die Betriebseffizienz und das Engagement der Mitarbeitenden steigern kann. Es ist erwähnenswert, dass dieser Erfolg durch die Einführung der oben genannten Methoden ermöglicht wurde, in denen die Teams geschult wurden. Neben der Umsetzung dieser Instrumente führten die Entwicklung der Fähigkeiten des Teams sowie die Verpflichtung aller zur Lösung der angesprochenen betrieblichen Herausforderungen.

Darüber hinaus hat der strukturierte Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung eine solide Grundlage für nachhaltige Verbesserungen geschaffen. Er hat es dem Unternehmen ermöglicht, aktuelle Herausforderungen zu meistern und sich auf ein nachhaltiges Wachstum in der Zukunft vorzubereiten.

Ergebnisse durch Umsetzung kontinuierlicher Verbesserungen

Die Ergebnisse des Programms zur kontinuierlichen Verbesserung waren äußerst positiv und spiegelten die Effektivität des gewählten Ansatzes und dessen erhebliche Auswirkungen auf die Produktionsabläufe wider. Über einen Zeitraum von 12 Monaten erzielte das Programm Gesamteinsparungen von ca. 800.000 £, wobei mehrere Schlüsselbereiche des Betriebs dazu beitrugen:

• Materialien: Durch Prozessoptimierung und Verschwendungsreduzierung, insbesondere bei der Verwaltung von Materialien und Zutaten, wurden Einsparungen von ca. 29.000 £ erzielt;
• Hygienematerialien: Durch die Umsetzung effizienterer Prozesse und die Reduzierung von Verschwendung bei Hygienematerialien konnten Einsparungen in Höhe von ca. 11.000 £ erzielt werden;
• Technische Ressourcen: Durch die Verbesserung der Effizienz der technischen Ressourcen, mit Schwerpunkt auf Prozessverbesserungen und Ressourcenoptimierung, konnten Einsparungen von über 100.000 £ erzielt werden;
• Arbeitskräfte: Der größte Teil der Einsparungen, etwa 700.000 £, wurde durch eine höhere Produktionsgeschwindigkeit und eine verbesserte Linienkapazität erzielt, was zu einer höheren Betriebseffizienz und der Freisetzung zusätzlicher Kapazitäten führte.

Neben den finanziellen Ergebnissen hatte das Programm auch einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Die Verpflichtung und die Befähigung der Teams waren für den Erfolg des Projekts von zentraler Bedeutung, und die Mitarbeitenden wurden engagierter und proaktiver bei der Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten. Die fortlaufende Anwendung der Kaizen-Prinzipien trug dazu bei, eine solide Grundlage dafür zu schaffen, dass diese Verbesserungen Teil der täglichen Arbeitsroutine werden.

„Der Gewinn des Kaizen Award zeugt von einem soliden Verständnis für kontinuierliche Verbesserung und spiegelt die internen Fähigkeiten wider, die wir unter der Leitung unseres Managementteams aufgebaut haben. Die wahren Stars sind jedoch die Mitarbeitenden in der Produktion (…). Mit der Befolgung der wahren Kaizen-Prinzipien stehen wir erst am Anfang und streben jeden Tag danach, besser zu sein als am Tag zuvor. In diesem Jahr lag unser Schwerpunkt auf der Umsetzung und Weiterentwicklung unserer Verbesserungskultur, die wir im letzten Jahr begonnen haben und weiterhin mit unseren Teams unterstützen.”
– Produktionsleiter

Die Betonung der „Zero Loss“-Praxis wurde in diesem Zeitraum zum wichtigsten Motor für Verbesserungen, wobei sich das Team darauf konzentrierte, Verluste vollständig zu eliminieren und die operative Effizienz weiter zu steigern, um sicherzustellen, dass operative Exzellenz erreicht und aufrechterhalten wird.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kunden zu wahren. Obwohl wir ihre Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse authentisch.