L’entreprise

L’entreprise est une multinationale dans le secteur de l’industrie alimentaire, qui cherche à révolutionner le marché avec des produits innovants et de haute qualité, toujours au service du consommateur. Son modèle d’entreprise repose sur un engagement constant en faveur de l’innovation, qui consiste à offrir les meilleures et les plus récentes solutions, tant pour le marché que pour les consommateurs.

Le défi

L’entreprise avait pour défi de maintenir son engagement en faveur de l’innovation et de la qualité dans tous ses processus. Pour y parvenir, celle-ci a dû aborder des questions telles que la modernisation des lignes de production, la faible fiabilité des équipements, l’accumulation de déchets qui entraînent des retouches et des pertes d’efficacité, ainsi que la dépendance croissante à l’égard d’une maintenance efficace.

Le manque de formation des opérateurs, en raison de mises à jour fréquentes et constantes, a également posé un défi, de même que l’absence de processus clairement définis pour les changements de référence (setup) et pour les tâches spécifiques de chaque employé.

Face à ces défis, et pour maintenir sa position de leader dans le secteur tout en continuant à remplir sa mission de révolutionner l’industrie alimentaire, l’entreprise a mis en œuvre un projet d’amélioration dans le but d’améliorer la productivité, de réduire les coûts et de garantir l’agilité dans un environnement de marché en constante évolution.

L’approche

L’entreprise a développé un projet d’amélioration continue dans l’ensemble de ses opérations, en se concentrant sur l’optimisation des processus de production et logistiques. Ce projet ambitieux visait à optimiser l’efficacité opérationnelle et à améliorer la qualité des processus de l’entreprise.

Conformément à la mission d’innovation technologique et d’amélioration continue, le projet a été développé en plusieurs phases afin de relever les défis identifiés ci-dessous :

Analyse des pertes d’efficacité

La première phase a consisté à identifier les principales causes d’inefficacité de la ligne de production, ce qui a permis d’établir un diagnostic précis et ciblé.

Parcours de maintenance autonome

Dans une deuxième phase, un plan de maintenance autonome a été mis en œuvre, avec la création d’itinéraires de maintenance autonomes et le renforcement des itinéraires de maintenance planifiés.

Analyse, optimisation et standardisation des processus associés au changement de référence (setup)

La troisième phase a consisté à effectuer une analyse détaillée des tâches de setup associées au changement de référence sur les lignes de production, tout en optimisant les séquences de tâches afin de réduire les temps d’inactivité. Afin d’optimiser les processus de changement de référence, l’outil SMED (Single Minute Exchange of Die) a été utilisé et a permis d’améliorer l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

Définition de la séquence de production

Dans une quatrième et dernière phase, la séquence idéale a été établie pour la planification de la production, en l’adaptant aux formules et aux formats et en minimisant autant que possible le nombre de changements nécessaires.

Après une phase de diagnostic approfondie qui a permis d’identifier et de corriger les inefficacités du flux de travail, le projet a pu se concentrer sur l’optimisation de la productivité, la réduction des coûts et le maintien de l’agilité de l’entreprise pour s’adapter aux évolutions constantes du marché.

Résultats

Cette approche a conduit à des améliorations significatives des processus internes de l’entreprise. De plus, le focus sur l’innovation continue a permis à celle-ci de maintenir la qualité qui la distingue sur le marché. Ces changements ont ainsi consolidé sa position de leader dans le secteur alimentaire, tout en restant axée sur la satisfaction du consommateur.

L’efficacité énergétique a également été l’un des piliers de ce projet, avec une réduction moyenne de 10,98 % de la consommation d’électricité, ainsi qu’une réduction moyenne de 11,99 % de la consommation de gaz.

En plus de l’efficacité énergétique, une autre ambition du projet était d’améliorer l’efficacité opérationnelle des processus de production. Dans l’une des lignes visées par le projet, l’entreprise a réussi à augmenter le Taux de Rendement Synthétique (TRS) de 54 % à 77,97 %, ce qui a entraîné une augmentation de 44,38 %.

Cette évolution a permis d’augmenter la productivité, tout en réduisant considérablement le temps de changement moyen sur la ligne de production, qui est passé d’environ 10 minutes à 4 minutes, ce qui représente une diminution de 53 %.

Ces résultats viennent renforcer l’engagement de l’entreprise envers l’excellence opérationnelle et le développement durable. En améliorant l’efficacité énergétique et la performance globale de la production, tout en renforçant l’implication des collaborateurs, l’entreprise façonne une culture solidement axée sur l’amélioration continue.

Aujourd’hui, avec la réussite du projet, l’entreprise est devenue plus agile, plus efficace et plus compétitive, améliorant tant ses processus opérationnels que son engagement en faveur du développement durable et du bien-être de ses employés et clients.

Cette étude de cas révèle comment une approche axée sur les fondamentaux Kaizen transforme le fonctionnement d’une entreprise et favorise une culture d’engagement en faveur de l’excellence opérationnelle.

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