L’excellence opérationnelle en action : mener la transformation Lean chez Phoenix UK

La distribution pharmaceutique est un secteur hautement réglementé où la fiabilité opérationnelle, la rapidité et la précision sont essentielles. Dans ce contexte, les centres de distribution doivent traiter de grands volumes de commandes tout en garantissant une traçabilité complète, la conformité à des réglementations strictes et la livraison dans les délais des médicaments aux prestataires de soins de santé.

Dans cet environnement complexe, les organisations sont soumises à une pression croissante pour améliorer la productivité, réduire la variabilité opérationnelle et maintenir des niveaux de service constants. En conséquence, de nombreuses entreprises se tournent vers l’amélioration continue structurée et les pratiques Lean pour renforcer la performance opérationnelle et soutenir leur efficacité.

L’excellence opérationnelle dans la distribution pharmaceutique

Le groupe Phoenix opère dans le secteur de la distribution pharmaceutique, un secteur fortement réglementé où la fiabilité opérationnelle, la conformité et la traçabilité sont essentielles. Les centres de distribution doivent respecter des standards stricts tout en garantissant une livraison efficace et sûre de médicaments.

Afin de renforcer ses performances opérationnelles et de garantir son efficacité à long terme, l’entreprise a lancé une transformation Lean visant à ancrer l’amélioration continue dans ses activités quotidiennes. Au centre de distribution de Birmingham, cette initiative avait pour objectif de mettre en place un système d’amélioration structuré impliquant les équipes à tous les niveaux de l’organisation, tout en améliorant la productivité et la cohérence opérationnelle.

Figure 1 – Standards visuels affichés dans l’entrepôt de distribution de Phoenix

Les défis opérationnels à l’origine de la transformation

À mesure que les activités prenaient de l’ampleur et que les attentes en matière de performance augmentaient, plusieurs défis opérationnels sont apparus. Pour relever ces défis, il fallait une meilleure visibilité sur les performances, une meilleure coordination entre les équipes et des procédures plus structurées afin de favoriser l’amélioration continue de l’ensemble des opérations de distribution.

Visibilité limitée de la performance opérationnelle

L’un des principaux défis était l’absence de visibilité structurée sur la performance opérationnelle. Sans suivi régulier de la productivité et des indicateurs opérationnels, il était difficile pour les équipes d’identifier rapidement les problèmes affectant la performance. Cela limitait la capacité à réagir en temps réel et rendait plus difficile la compréhension des domaines nécessitant des améliorations.

Problèmes opérationnels liés à des difficultés avec les fournisseurs

Les opérations quotidiennes étaient également affectées par des incohérences dans la façon dont les fournisseurs préparaient les matériaux et les palettes. Ces variations créaient des inefficacités dans l’atelier, forçant les équipes à consacrer du temps supplémentaire à la résolution de problèmes qui perturbaient le flux opérationnel.

Figure 2 – Système de convoyage dans l’entrepôt de Phoenix

Absence de routines structurées pour la résolution de problèmes

Bien que les équipes rencontrent fréquemment des défis opérationnels, il n’existait pas de structure cohérente pour soutenir une résolution systématique des problèmes. Sans routines claires ni approches standardisées, les efforts d’amélioration restaient souvent réactifs, se concentrant sur des corrections à court terme plutôt que sur le traitement des causes racines.

Collaboration limitée entre les départements

Les défis opérationnels nécessitaient souvent une coordination entre plusieurs équipes et départements. Cependant, sans espaces structurés de collaboration, il était difficile pour les responsables et les superviseurs de se réunir pour discuter des problèmes, aligner les priorités et développer des solutions transversales.

Difficulté à intégrer l’amélioration continue dans le travail quotidien

Alors que les équipes identifiaient des opportunités d’amélioration, l’intégration de l’amélioration continue dans les routines quotidiennes restait un défi. En l’absence de forums structurés et de processus clairs pour soulever les problèmes et suivre les progrès, les informations utiles provenant de l’atelier n’étaient pas toujours traduites en améliorations pratiques.

Construire un système d’amélioration continue

Face à une complexité opérationnelle croissante, l’entreprise a reconnu que l’amélioration de la productivité nécessitait bien plus que des initiatives isolées. L’organisation avait besoin d’un système structuré permettant aux équipes d’identifier rapidement les problèmes, de collaborer sur des solutions et d’améliorer en continu la gestion des opérations.

Le Lean a fourni le cadre pour rendre cette transformation possible. En introduisant des routines claires, un suivi transparent de la performance et une collaboration structurée entre les équipes, Phoenix a commencé à intégrer l’amélioration continue directement dans les opérations quotidiennes.

« Les personnes cherchent toujours à s’améliorer sans cesse, en gardant une mentalité ouverte face au changement et en réfléchissant à la façon dont nous pouvons progresser. » – Carl Murray, Expert en Lean, opérations et logistique

KAIZEN™ Quotidien : ancrer l’amélioration sur l’atelier

Une étape clé de la transformation a consisté à introduire des routines de KAIZEN™ Quotidien dans l’ensemble de l’opération. À travers de courtes réunions quotidiennes debout, les équipes passent en revue la performance, discutent des défis opérationnels et identifient des opportunités d’amélioration de leurs processus.

Ces routines ont créé un espace où les employés peuvent ouvertement signaler les problèmes affectant la productivité et travailler ensemble pour les résoudre. Au fil du temps, le KAIZEN™ Quotidien a permis de faire évoluer la mentalité des équipes – passant d’une simple réaction aux problèmes à une identification proactive des opportunités d’amélioration de leur travail.

Figure 3 – Exemple de réunion d’équipe quotidienne

Rendre la performance visible grâce à la gestion visuelle

Un autre élément important de la transformation a consisté à accroître la visibilité de la performance opérationnelle. En mettant en place des systèmes de gestion visuelle, Phoenix a permis aux équipes de surveiller les indicateurs de performance et de suivre la productivité tout au long de la journée.

Les tableaux Lean et les KPIs visuels ont permis aux employés d’identifier rapidement les écarts et de comprendre comment leur travail contribuait à la performance opérationnelle globale. Cette transparence a renforcé la responsabilisation et a permis aux équipes de réagir plus rapidement lorsque des problèmes surgissaient.

Contrôle de la mission : faire le lien entre l’équipe dirigeante et les opérations

Pour soutenir la collaboration et la prise de décision, Phoenix a introduit le contrôle de la mission, une réunion hebdomadaire structurée au cours de laquelle les gestionnaires et les dirigeants examinent la performance opérationnelle et les initiatives d’amélioration.

Le contrôle de la mission permet de créer un espace dédié à la résolution de problèmes transverses. Les difficultés identifiées au cours des activités quotidiennes pourraient faire l’objet d’une discussion collective, ce qui permettrait aux équipes de s’accorder sur les priorités et de définir clairement les mesures d’amélioration.

« Le contrôle de la mission nous a donné un point de contact hebdomadaire structuré où l’équipe pouvait rendre compte de ses initiatives. Cela nous a permis de stimuler les employés à améliorer leurs indicateurs individuels et de fixer des objectifs concrets. » – Carl Murray, Expert en Lean, opérations et logistique

Cette structure a également renforcé la communication entre l’équipe dirigeante et ceux qui travaillent sur le terrain, permettant ainsi de traiter rapidement et efficacement les problèmes soulevés par les équipes opérationnelles.

Figure 4 – Tableau de suivi des améliorations

Stabiliser les opérations grâce à un meilleur flux

L’amélioration du flux opérationnel est devenue un autre axe central de la transformation. Afin de réduire la variabilité des processus quotidiens, l’entreprise a mis en place la fonction « araignée d’eau » (Mizusumashi), qui facilite la manutention des matériaux et assure un déroulement plus fluide des opérations.

En stabilisant le flux de matériaux, les équipes ont pu se concentrer plus régulièrement sur leurs tâches opérationnelles essentielles, réduisant les interruptions et améliorant l’efficience tout au long du processus de distribution.

Organisation du poste de travail à travers les 5S

Dans le cadre de la transformation Lean, Phoenix a renforcé l’organisation du poste de travail en appliquant les principes des 5S. Ces principes constituent la base du maintien d’environnements de travail organisés, efficaces et standardisés, garantissant que les équipes puissent accomplir leurs tâches en toute sécurité et efficacement.

Pour maintenir ces standards dans les opérations quotidiennes, l’organisation a mis en place des points de contrôle visuels basés sur un cadre 6S, intégrant la sécurité comme élément supplémentaire. Ces points de contrôle permettent aux équipes de réaliser des vérifications régulières sur le Gemba, de suivre les conditions du poste de travail et de s’assurer que les standards opérationnels sont respectés de manière constante.

Figure 5 – Tableaux de gestion visuelle 5S et 6S

Pérenniser la transformation grâce au travail standard

Pour s’assurer que les améliorations pouvaient être pérennisées dans le temps, Phoenix a également introduit des routines de travail standard pour les leaders d’équipe. Ces routines ont clarifié les activités clés nécessaires pour suivre les opérations, soutenir les équipes et maintenir les efforts d’amélioration continue.

Grâce à des responsabilités claires et des routines de gestion structurées, les responsables étaient mieux équipés pour guider les équipes, renforcer les pratiques Lean et maintenir la concentration sur les priorités opérationnelles.

Résultats obtenus grâce à la transformation Lean

La mise en œuvre de pratiques Lean structurées a généré des améliorations mesurables de la performance opérationnelle tout en renforçant les systèmes de gestion utilisés pour piloter les opérations quotidiennes.

Résultats quantitatifs

La mise en œuvre de la méthode Lean a permis d’améliorer sensiblement la productivité et les résultats financiers du centre de distribution de Birmingham :

• Hausse de 18 % de la productivité en 12 mois, portée par une meilleure visibilité de la performance et des routines opérationnelles plus efficaces ;
• Plus de 1,2 million d’euros de bénéfices financiers tangibles, obtenus grâce à l’optimisation des processus et à la réduction des inefficiences opérationnelles ;
• Moyenne de 470 000 lignes traitées par jour dans l’ensemble de l’opération.

Résultats qualitatifs

En plus des améliorations opérationnelles mesurables, l’initiative a également renforcé la façon dont les équipes gèrent la performance et les activités d’amélioration :

• Tableaux Lean et KPI visuels intégrés aux opérations quotidiennes, améliorant la transparence et le suivi de la performance ;
• Mise en place de routines de travail standardisées pour le leadership opérationnel, favorisant une gestion cohérente des activités quotidiennes;
• Collaboration renforcée entre les équipes et l’équipe dirigeante, facilitée par des routines structurées telles que le Kaizen Quotidien et le contrôle de la mission.
• Plus grand engagement des employés dans l’amélioration continue, permettant aux équipes de signaler des problèmes et de contribuer aux améliorations opérationnelles.

Une transformation portée par Kaizen

Le parcours de Phoenix démontre que l’excellence opérationnelle n’est pas le résultat d’une initiative unique, mais d’une philosophie de gestion ancrée dans l’amélioration continue. En adoptant les principes Lean et en intégrant des routines structurées dans les opérations quotidiennes, l’organisation a créé les conditions permettant aux équipes de résoudre des problèmes, d’améliorer les processus et de stimuler la performance chaque jour.

À mesure que la transformation avançait, il est apparu clairement que la réussite du Lean dépendait de l’autonomisation des personnes les plus proches du travail :

« Nous avons très vite compris que chacun dans ce secteur a son mot à dire. Aucune idée n’est mauvaise, et c’est véritablement chez les responsables des processus que réside l’expertise. » – Scott Curry, directeur adjoint des opérations et de la logistique du groupe

Au cœur de cette transformation se trouve la philosophie Kaizen – la conviction que le progrès pérenne s’obtient par une amélioration continue et incrémentale, portée par ceux qui comprennent le mieux le travail. Lorsque les organisations mettent en lumière les problèmes, donnent les moyens d’agir aux équipes et mettent en place des processus structurés d’amélioration, l’excellence opérationnelle devient pérenne.

En ce sens, le Lean n’est pas simplement un ensemble d’outils, mais l’une des approches les plus efficaces pour piloter une organisation – en alignant les personnes, les processus et le leadership autour d’un engagement commun en faveur de l’apprentissage, de l’amélioration et de la création de valeur à long terme.