Operational Excellence in der Praxis: Lean-Transformation bei Phoenix UK vorantreiben

Die pharmazeutische Distribution ist ein hochregulierter Sektor, in dem operative Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit und Genauigkeit entscheidend sind. Verteilzentren müssen große Auftragsvolumina bewältigen und dabei eine vollständige Rückverfolgbarkeit, die Einhaltung strenger Vorschriften und die rechtzeitige Belieferung von Gesundheitsdienstleistern sicherstellen.

In diesem komplexen Umfeld stehen Unternehmen unter zunehmendem Druck, die Produktivität zu steigern, operative Variabilität zu reduzieren und ein konstantes Serviceniveau aufrechtzuerhalten. Infolgedessen setzen viele Unternehmen auf strukturierte kontinuierliche Verbesserung und Lean-Praktiken, um die operative Leistung zu stärken und die Effizienz nachhaltig zu sichern.

Operational Excellence in der Pharma-Distribution

Phoenix ist im Bereich der pharmazeutischen Distribution tätig – einer Branche, in der Zuverlässigkeit, Compliance und Rückverfolgbarkeit kritisch sind. Verteilzentren müssen strengste Standards einhalten und gleichzeitig sicherstellen, dass Medikamente effizient und sicher ausgeliefert werden.

Um die betriebliche Leistung zu stärken und die langfristige Effizienz zu unterstützen, startete Phoenix eine Lean-Transformation mit dem Fokus, die kontinuierliche Verbesserung fest im Arbeitsalltag zu verankern. Am Standort Birmingham zielte die Initiative darauf ab, ein strukturiertes Verbesserungssystem zu schaffen, das Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens einbindet und gleichzeitig die Produktivität und betriebliche Konsistenz steigert.

Abbildung 1 – Visuelle Standards im Phoenix-Distributionszentrum

Die betrieblichen Herausforderungen hinter der Transformation

Mit wachsendem Betriebsvolumen und steigenden Leistungserwartungen traten verschiedene betriebliche Herausforderungen zu Tage. Die Bewältigung dieser Aufgaben erforderte eine stärkere Sichtbarkeit der Leistung, eine bessere Koordination zwischen den Teams und strukturiertere Routinen zur Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung im gesamten Distributionsprozess.

Eingeschränkte Sichtbarkeit der betrieblichen Leistung

Eine der zentralen Herausforderungen war der Mangel an strukturierter Transparenz bezüglich der berieblichen Leistung. Ohne eine konsistente Nachverfolgung von Produktivitäts- und Betriebskennzahlen war es für die Teams schwierig, Leistungseinbrüche schnell zu identifizieren. Dies schränkte die Reaktionsfähigkeit in Echtzeit ein und erschwerte es zu verstehen, wo genau Verbesserungen ansetzen mussten.

Betriebliche Störungen durch lieferantenbezogene Probleme

Der tägliche Betrieb wurde zudem durch Inkonsistenzen bei der Material- und Palettenvorbereitung durch Lieferanten beeinträchtigt. Diese Abweichungen führten zu Ineffizienzen in der Werkstatt, da die Teams zusätzliche Zeit aufwenden mussten, um Probleme zu lösen, die den betrieblichen Fluss störten.

Abbildung 2 – Fördersystem im Phoenix-Lager

Mangel an strukturierten Routinen zur Problemlösung

Obwohl die Teams regelmäßig auf betriebliche Hürden stießen, fehlte eine konsistente Struktur zur systematischen Problemlösung. Ohne klare Routinen und standardisierte Ansätze blieben die Verbesserungsbemühungen oft reaktiv und konzentrierten sich auf kurzfristige Lösungen statt auf die Behebung von Grundursachen.

Eingeschränkte abteilungsübergreifende Zusammenarbeit

Betriebliche Herausforderungen erforderten oft die Abstimmung zwischen mehreren Teams und Abteilungen. Ohne strukturierte Räume für die Zusammenarbeit war es für Führungskräfte und Supervisoren jedoch schwierig, Probleme gemeinsam zu analysieren, Prioritäten abzustimmen und funktionsübergreifende Lösungen zu entwickeln.

Schwierigkeiten bei der Verankerung kontinuierlicher Verbesserung im Alltagsbetrieb

Obwohl die Teams Verbesserungspotenziale erkannten, blieb die Integration der kontinuierlichen Verbesserung in die täglichen Routinen eine Herausforderung. Ohne strukturierte Foren und klare Prozesse zur Meldung von Problemen und zur Verfolgung von Fortschritten wurden wertvolle Erkenntnisse von der Basis nicht immer in konkrete Verbesserungsmaßnahmen übertragen.

Entxicklung eines Systems für kontinuierliche Verbesserung

Angesichts der steigenden betrieblichen Komplexität erkannte Phoenix, dass Produktivitätssteigerungen mehr als nur isolierte Initiativen erforderten. Das Unternehmen benötigte ein strukturiertes System, das es den Teams ermöglichte, Probleme schnell zu erkennen, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten und die Steuerung der Abläufe kontinuierlich zu optimieren. Lean bot den Rahmen, um diese Transformation zu ermöglichen. Durch die Einführung klarer Routinen, einer transparenten Leistungsüberwachung und einer strukturierten Zusammenarbeit begann Phoenix, die kontinuierliche Verbesserung direkt in den betrieblichen Alltag zu integrieren.

„Die Menschen achten ständig auf kontinuierliche Verbesserung, haben eine offene Einstellung gegenüber Veränderungen und suchen nach Wegen, wie wir uns verbessern können.“ – Carl Murray, Lean-Experte, Betrieb und Logistik

Daily Kaizen: Verbesserung zum Arbeitsort bringen

Ein entscheidender Schritt der Transformation war die Einführung von Daily Kaizen-Routinen im gesamten Betrieb. In kurzen täglichen Stand-up-Meetings überprüfen die Teams die Leistung, besprechen betriebliche Herausforderungen und identifizieren Möglichkeiten zur Prozessoptimierung. Diese Routinen schufen einen Raum, in dem Mitarbeiter Probleme, die die Produktivität beeinträchtigen, offen ansprechen und gemeinsam lösen konnten. Im Laufe der Zeit half Daily Kaizen dabei, die Denkweise der Teams zu verändern – weg vom reinen Reagieren auf Probleme hin zum aktiven Identifizieren von Verbesserungsmöglichk.

Abbildung 3 – Beispiel eines täglichen Team-Meetings

Leistung durch visuelles Management sichtbar machen

Ein weiteres wichtiges Element war die Erhöhung der Transparenz der betrieblichen Leistung. Durch die Implementierung visueller Managementsysteme ermöglichte Phoenix den Teams, Leistungskennzahlen zu überwachen und die Produktivität über den Tag hinweg zu verfolgen.

Lean-Boards und visuelle KPIs erlaubten es den Mitarbeitern, Abweichungen schnell zu erkennen und zu verstehen, wie ihre Arbeit zur gesamten betrieblichen Leistung beiträgt. Diese Transparenz stärkte die Eigenverantwortung und ermöglichte schnellere Reaktionen bei auftretenden Problemen.

Mission Control: Führung und betriebliche Ebene verbinden

Um die Zusammenarbeit und die Entscheidungsmaßnahmen zu unterstützen, führte Phoenix „Mission Control“ ein – ein strukturiertes wöchentliches Meeting, in dem Manager und Führungskräfte die betriebliche Leistung und die Verbesserungsinitiativen bewerten.

Mission Control schuf einen dedizierten Raum für funktionsübergreifende Problemlösungen. Herausforderungen aus dem Tagesgeschäft konnten gemeinsam abgesprochen werden, was es den Teams ermöglichte, Prioritäten abzustimmen und klare Maßnahmen zur Verbesserung zu definieren.

„Mission Control schuf uns einen strukturierten wöchentlichen Kontaktpunkt, an dem das Team über seine einzelnen Initiativen berichten konnte. Es erlaubte uns, individuelle Kennzahlen zu hinterfragen und umsetzbare Ziele festzulegen.“ – Carl Murray, Lean-Experte, Betrieb und Logistik

Diese Struktur stärkte zudem die Kommunikation zwischen der Führungsebene und dem Betrieb und stellte sicher, dass Probleme der betrieblichen Teams schnell und effektiv gelöst wurden.

Abbildung 4 – Board zur Verfolgung von Verbesserungen

Stabilisierung der Abläufe durch optimierten Fluss

Die Verbesserung des betrieblichen Flusses wurde zu einem weiteren Schwerpunkt. Um die Abweichung in den täglichen Prozessen zu reduzieren, wurde die Rolle des „Water Spider“ (Mizusumashi) eingeführt, der den Materialfluss unterstützt und für reibungslosere Abläufe sorgt.

Durch die Stabilisierung des Materialflusses konnten sich die Teams konsequenter auf ihre Kernaufgaben konzentrieren, was Unterbrechungen reduzierte und die Effizienz im gesamten Distributionsprozess steigerte.

Arbeitsplatzeinrichtung durch 5S

Als Teil der Lean-Transformation verstärkte Phoenix die Arbeitsplatzeinrichtung durch die Anwendung der 5S-Prinzipien. Diese bilden das Fundament für eine effiziente und standardisierte Arbeitsumgebung und stellen sicher, dass Teams ihre Aufgaben sicher und effektiv ausführen können. Um diese Standards im Alltag aufrechterhalten zu können, implementierte das Unternehmen visuelle Kontrollpunkte auf Basis eines 6S-Frameworks (unter Einbeziehung der Sicherheit). Diese Kontrollpunkte ermöglichen regelmäßige Gemba-Checks, um den Zustand des Arbeitsplatzes zu überwachen und sicherzustellen, dass betriebliche Standards konsequent eingehalten werden.

Abbildung 5 – Visuelle Management-Boards für 5S und 6S

Nachhaltigkeit der Transformation durch Standardarbeit

Um sicherzustellen, dass Verbesserungen langfristig Bestand haben, führte Phoenix zudem Routinen für Standardarbeit für Teamleiter ein. Diese Routinen klärten die wichtigsten Aktivitäten, die zur Überwachung des Betriebs, zur Unterstützung der Teams und zur Aufrechterhaltung der kontinuierlichen Verbesserung erforderlich sind. Mit klaren Verantwortlichkeiten und strukturierten Führungsroutinen waren die Manager besser gerüstet, um Teams anzuleiten, Lean-Praktiken zu verankern und den Fokus auf betriebliche Prioritäten zu behalten.

Erzielte Ergebnisse durch die Lean-Transformation

Die Implementierung strukturierter Lean-Praktiken führte zu messbaren Verbesserungen der betrieblichen Leistung und stärkte gleichzeitig die Managementsysteme für das Tagesgeschäft.

Quantitative Ergebnisse

Die Lean-Transformation am Standort Birmingham lieferte deutliche Fortschritte bei Produktivität und Finanzen:

• 18 % Produktivitätssteigerung innerhalb von 12 Monaten, getrieben durch bessere Leistungstransparenz und effizientere betriebliche Routinen.
• Über 1,2 Millionen Euro an messbarem finanziellen Nutzen, erreicht durch Prozessoptimierung und die Reduzierung betrieblicher Ineffizienzen.
• Durchschnittlich 470.000 bearbeitete Auftragspositionen pro Tag im gesamten Betrieb.

Qualitative Ergebnisse

Zusätzlich zu den messbaren Verbesserungen stärkte die Initiative die Art und Weise, wie Teams Leistung und Verbesserungsaktivitäten steuern:

• Lean-Boards und visuelle KPIs, die fest im Betriebsalltag verankert sind, und verbessern die Transparenz.
• Standardarbeit-Routinen für Betriebs-Führungskräft, unterstützen eine konsistente Steuerung der täglichen Aktivitäten.
• Stärkere Zusammenarbeit zwischen Teams und Führungsebene durch Routinen wie Daily Kaizen und Mission Control.
• Höheres Mitarbeiterengagement bei der kontinuierlichen Verbesserung, was es den Teams ermöglicht, Probleme aufzuzeigen und aktiv beizutragen.

Eine Transformation durch Kaizen vorangetrieben

Der Weg von Phoenix zeigt, dass Operational Excellence nicht das Ergebnis einer einzelnen Initiative ist, sondern einer Managementphilosophie, die in der kontinuierlichen Verbesserung wurzelt. Durch die Anwendung von Lean-Prinzipien und die Einbettung strukturierter Routinen in das Tagesgeschäft schuf das Unternehmen die Bedingungen dafür, dass Teams täglich Probleme lösen, Prozesse optimieren und die Leistung vorantreiben.

Im Zuge der Transformation wurde deutlich, dass der Erfolg von Lean davon abhängt, die Menschen zu befähigen, die am nächsten an der Arbeit sind:

„Wir haben sehr schnell erkannt, dass jeder in diesem Unternehmen eine Stimme hat. Keine Idee ist eine schlechte Idee, und die Prozesseigner sind diejenigen, bei denen die wahre Expertise liegt.“ – Scott Curry, Stellvertretender Gruppenleiter für Betrieb und Leiter für Logistik

Im Kern dieser Transformation steht die Kaizen-Philosophie – der Glaube, dass dauerhafter Fortschritt durch kontinuierliche, schrittweise Verbesserungen erreicht wird, die von denen getragen werden, die die Arbeit am besten verstehen. Wenn Unternehmen Probleme sichtbar machen, Teams befähigen und strukturierte Routinen schaffen, wird Operational Excellence nachhaltig.

In diesem Sinne ist Lean nicht einfach nur ein Instrumentenkasten, sondern eine der effektivsten Arten, ein Unternehmen zu führen – indem Menschen, Prozesse und Führung um das gemeinsame Ziel des Lernens, der Verbesserung und der langfristigen Wertschöpfung ausgerichtet werden.