Atteindre l’excellence opérationnelle dans le secteur alimentaire

Dans le secteur dynamique de l’agroalimentaire, l’excellence opérationnelle est essentielle pour conserver un avantage concurrentiel et assurer une croissance pérenne. L’entreprise en question, leader mondial de l’agroalimentaire, s’engage à transformer l’agriculture et les systèmes alimentaires grâce à des solutions innovantes qui améliorent la productivité, l’efficacité et la pérennité de l’ensemble de ses vastes activités.

Cette étude de cas analyse comment l’organisation a mis en œuvre ces principes dans ses opérations, en se concentrant sur les défis et les réussites observés dans son usine de concentré de tomate.

Un leadership mondial au service de l’agriculture

L’entreprise est un acteur mondial de premier plan dans le secteur agroalimentaire, fournissant des aliments, des ingrédients, des cultures de fibres et des aliments pour animaux à des clients dans le monde entier. Son siège social est basé en Asie et elle opère dans plus de 60 pays, avec un fort ancrage dans les activités agricoles, de transformation et de distribution. Elle cherche également à relever les défis mondiaux liés à la sécurité alimentaire et au développement durable, en ayant un impact positif sur les communautés agricoles et les parties prenantes à l’échelle mondiale.

Fondée à la fin des années 1980, l’entreprise emploie environ 92 000 personnes et compte environ 22 000 clients. Elle est incluse dans l’indice FTSE4Good, démontrant ainsi son engagement fort envers les principes ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance). Cette entreprise se concentre sur la fourniture de produits sur diverses plateformes commerciales, notamment les céréales, les huiles alimentaires, les protéines et les ingrédients spécialisés.

L’excellence opérationnelle comme levier stratégique de croissance

L’objectif stratégique de l’entreprise est de s’imposer comme la société agroalimentaire mondiale la plus différenciée et la plus rentable. Pour réaliser cette ambition, l’entreprise vise l’excellence opérationnelle, avec pour objectifs 200 millions de dollars d’économies annuelles, un cycle de trésorerie de 90 à 100 jours et une culture d’amélioration continue dans toutes ses activités.

Cadre d’excellence opérationnelle

La stratégie d’excellence opérationnelle mise en œuvre repose sur trois piliers essentiels, chacun étant indispensable au maintien de la position de leadership dans le secteur agroalimentaire:

1. Compétences fondamentales : leviers de valeur métier, gestion de la performance, génération de valeur, conformité et gestion des risques;
2. Culture et comportements organisationnels : leadership inspirant et adoption généralisée d’une mentalité d’entrepreneur;
3. Pratiques et outils : recours à des outils de résolution de problèmes basiques et avancés, tels que l’analyse de la chaîne de valeur, le DMAIC de base, le Lean, le Six Sigma et le TPM.

Figure 1 – Éléments clés du modèle d’excellence opérationnelle de l’entreprise

Avec ce cadre structuré, l’organisation était prête à relever les défis opérationnels de l’une de ses usines, transformant les obstacles en opportunités d’innovation.

Le défi de l’usine de concentré de tomate

L’usine en Afrique a été confrontée à de fortes perturbations opérationnelles, notamment l’impossibilité d’organiser des réunions ou des chantiers dans l’atelier en raison du manque d’outils de communication numériques.

Comment relever les défis

La solution a consisté à mettre en place des réunions hebdomadaires à distance à l’aide d’outils numériques tels que des outils de suivi des bénéfices et des modèles A3. Des chantiers à distance ont également été organisés à l’aide de nouveaux outils de conception de solutions.

Grâce à des actions et des initiatives ciblées, fondées sur le modèle d’excellence opérationnelle, l’équipe a réussi à transformer les défis en améliorations mesurables, garantissant ainsi la continuité opérationnelle et apportant une valeur ajoutée tangible. Parmi les autres initiatives clés qui ont permis d’obtenir ces résultats, figurent notamment:

Analyse de la chaîne de valeur

L’objectif principal de l’analyse de la chaîne de valeur (VSA – Value Stream Analysis) était de poser un diagnostic complet des processus existants, en identifiant les opportunités d’amélioration et les gaspillages dans les flux de matières et d’informations. Cette analyse a été présentée sous une forme visuelle qui a stimulé la participation et l’engagement de tous les membres de l’équipe, favorisant ainsi une compréhension commune des processus.

La mise en œuvre des projets futurs issus de ces VSA permettra d’optimiser l’ensemble des flux de travail. Ces projets cibleront aussi bien les flux physiques que les flux d’information, élément critique dans l’élimination des inefficiences. De plus, le VSA a permis de hiérarchiser les actions, d’éliminer le gaspillage et d’établir une base solide pour des améliorations pérennes et structurées. Ce processus a constitué une étape clé dans l’élaboration de la vision pour l’avenir.

Exercice des 5 pourquoi

L’exercice des 5 pourquoi est une technique de résolution de problèmes utilisée pour identifier les causes racines, au lieu de traiter uniquement les symptômes. En se demandant à plusieurs reprises « pourquoi » un problème s’était produit, les équipes ont mis au jour les causes racines qui avaient conduit à des inefficacités ou à des erreurs, ce qui leur a permis de trouver des solutions plus efficaces et pérennes.

Cet exercice a été fondamental pour garantir que les solutions s’attaquent aux causes racines, évitant ainsi les récidives, et contribuant à des améliorations pérennes. Il a également favorisé l’analyse collaborative, une meilleure compréhension des processus, et une prise de décision plus éclairée au sein des équipes.

Figure 2 – Exemple d’exercice des 5 pourquoi

Formation et développement

La formation et l’éducation étaient essentielles pour permettre aux employés d’identifier et de résoudre les problèmes en toute autonomie. Grâce à un apprentissage structuré et au développement des compétences, les équipes ont eu l’occasion de devenir plus proactives, d’identifier les opportunités d’amélioration et de s’approprier la mise en œuvre des solutions, ce qui leur a permis d’agir avec autonomie.

Cette approche garantit que l’amélioration continue ne dépend pas de quelques individus ou zones spécifiques, mais implique toutes les fonctions, instaurant une culture d’engagement et de collaboration.

Cycles de génération de valeur

Les cycles de génération de valeur ont été centrés sur l’identification continue d’opportunités de croissance et de réduction de coûts. Ces cycles ont permis aux équipes de détecter systématiquement les inefficiences, de proposer des solutions et d’obtenir un impact mesurable.

Pour soutenir ces efforts, la boîte à outils d’idéation a été utilisée pour générer et développer des idées d’amélioration de manière structurée. Simultanément, une plateforme numérique a été créée pour faciliter le suivi et la surveillance continus de ces initiatives. Cette plateforme a permis de garantir que les progrès restaient visibles, mesurables et alignés sur les objectifs organisationnels, en fournissant aux équipes des informations en temps réel sur l’efficacité de leurs efforts d’amélioration.

Maintenance planifiée

La maintenance planifiée consistait à programmer régulièrement des activités d’entretien afin d’assurer la fiabilité des équipements et de réduire les arrêts non planifiés. Grâce à cette approche proactive, les équipes ont pu prévenir les pannes, améliorer l’efficacité opérationnelle et maintenir des flux de production continus.

Maintenance autonome

La maintenance autonome a permis aux opérateurs de réaliser eux-mêmes des contrôles de routine et des maintenances de base sur leurs équipements, réduisant ainsi les temps d’arrêt et améliorant le rendement. Cette approche a libéré les équipes techniques pour se concentrer sur des problématiques plus complexes, tout en responsabilisant les opérateurs pour détecter et résoudre les problèmes dès leur apparition, renforçant ainsi l’efficacité globale.

Gestion précoce

La gestion précoce visait principalement à intégrer en permanence les enseignements tirés des opérations afin de prévenir les problèmes avant qu’ils ne surviennent. Cette approche comprenait la gestion précoce des équipements, qui consistait à modifier les machines afin de faciliter leur inspection et leur maintenance. Cela a permis de réduire les lead times, d’améliorer la fiabilité et d’intégrer dès le départ des pratiques d’amélioration continue.

Gestion de la qualité

La gestion de la qualité visait à garantir des standards élevés sur l’ensemble des processus, via des procédures bien établies et des audits réguliers. Lorsque cela était nécessaire, les standards ont été mis à jour et les opérateurs ont été formés conformément à ces nouveaux standards afin de favoriser une amélioration continue. Cette approche visait à prévenir les défauts dès le début du processus, plutôt que de se fier aux inspections effectuées aux étapes finales de la production.

Transformer les opérations pour une croissance pérenne

L’engagement de l’organisation en faveur de l’excellence opérationnelle lui a permis de générer des économies significatives et d’améliorer sa productivité à l’échelle de ses opérations. En intégrant les méthodologies Lean et en exploitant des outils numériques, l’entreprise a su maintenir la performance et la continuité opérationnelle, même dans un environnement difficile. L’usine de concentré de tomate constitue un exemple pratique de la façon dont le travail à distance et l’innovation numérique peuvent soutenir les objectifs opérationnels, tout en renforçant l’efficacité et en générant des économies.

Grâce à ses initiatives d’amélioration continue, l’entreprise atteint non seulement l’excellence opérationnelle, mais contribue également à un système alimentaire mondial plus pérenne, tout en se positionnant pour atteindre ses objectifs ambitieux de croissance et d’impact.

Résultats obtenus : efficacité, économies et impact

Malgré les contraintes liées à la gestion à distance, le projet a non seulement été mené sans interruption, mais il a également produit des résultats financiers et opérationnels remarquables. Les résultats obtenus sont les suivants:

• Économies de 430 000 € en cinq mois.
• Augmentation du rendement de 0,7 point de pourcentage (matériaux utilisés).
• Réduction des temps d’arrêt de 22 % (heures par semaine).

Figure 3 – Graphiques des résultats obtenus

Ces résultats démontrent comment il est possible de tirer parti de l’innovation et de l’excellence opérationnelle pour créer une valeur à long terme et transformer les opérations.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.