Impacto de la mejora continua en Kenvue Val-de-Reuil

La industria farmacéutica y de dermocosmética opera en un entorno altamente regulado y competitivo, en el que la calidad y la seguridad de los productos, así como el cumplimiento de normas internacionales, son factores críticos. Las empresas de este sector afrontan desafíos constantes, incluyendo la optimización de procesos, la reducción del desperdicio y la necesidad de aumentar la productividad, manteniendo elevados estándares de calidad. En este contexto, la aplicación de metodologías de mejora continua, como Lean y Kaizen, es esencial para garantizar la eficiencia operacional, la innovación sostenible y la confianza de los consumidores.

Del desafío al rendimiento: la implementación del KOE

Kenvue es una empresa que opera a nivel mundial y se dedica al cuidado y la salud de la piel, colocando a las personas en el centro de sus prioridades. Con más de 135 años de experiencia, la empresa llega a cerca de 1,2 mil millones de consumidores en todo el mundo, ofreciendo productos de confianza y eficaces que acompañan todas las etapas de la vida, desde los cuidados neonatales hasta las soluciones de alivio del dolor y de protección de la piel.

La creación de un entorno inclusivo y colaborativo, donde los empleados se forman para dar lo mejor de sí mismos, es lo que impulsa a Kenvue. De esta forma, la innovación, la competitividad y la confianza de los consumidores en sus marcas se refuerzan.

Para sostener este compromiso y apoyar el crecimiento de sus operaciones, la empresa lanzó el programa KOE (Kenvue Operational Excellence), que se está implementando en diversas unidades de producción. El proyecto tiene los siguientes objetivos estratégicos:

• Mejorar la productividad general de los equipos en las operaciones de calidad;
• Definir una estrategia para reducir tareas sin valor añadido;
• Aumentar la tasa de on-time release de los productos;
• Mejorar la motivación y el compromiso de los empleados;
• Fomentar una cultura de mejora continua.

Figura 1 – Resumen de los objetivos estratégicos del KOE

Integración de la excelencia operacional

La unidad de producción de Val-de-Reuil tiene un papel estratégico en la producción de productos de cuidado y salud de la piel, siendo responsable de marcas de renombre como Neutrogena y Aveeno. En este contexto, el proyecto KOE (Kenvue Operational Excellence) fue implementado para mejorar la eficiencia operacional y reforzar el rendimiento de los equipos en las líneas de producción y en el laboratorio.

Principales desafíos en la aplicación del KOE en Val-de-Reuil

La implementación del programa KOE en esta unidad de producción afrontó varios desafíos, lo que refleja la complejidad de aplicar metodologías de mejora continua en operaciones críticas de producción y de laboratorio.

1. Compromiso de los equipos

Uno de los principales puntos fue estimular la implicación activa de los empleados, garantizando así un compromiso colectivo frente a las nuevas prácticas de trabajo.

«El primer paso fue reunir a los equipos e involucrarlos en el proyecto.» —Gilles Brouillez, Ingeniero de mejora continua

Figura 2 – Equipos del proyecto KOE en Val-de-Reuil

2. Integración de nuevas prácticas en el trabajo diario

Los equipos tuvieron que conciliar las tareas diarias con la adopción de nuevos métodos, sin comprometer la continuidad y la calidad de las operaciones.

«Teníamos que seguir garantizando el trabajo de siempre, integrando nuevas tareas, pero también una nueva forma de trabajar en el día a día.» – Gilles Brouillez, Ingeniero de mejora continua

3. Complejidad operacional

La unidad de Val-de-Reuil gestiona varias líneas de producción y operaciones de laboratorio, lo que exige una buena coordinación entre las diferentes áreas y especialidades.

La garantía de eficiencia y consistencia en las operaciones de los distintos frentes constituyó un desafío significativo.

Figura 3 – Líneas de producción de Neutrogena y Aveeno

Cambio cultural y adopción de la mejora continua

La creación de una cultura de mejora continua y el estímulo de la proactividad de los equipos constituyeron un obstáculo preponderante, lo que exigió que los empleados se implicaran de forma autónoma en la identificación de oportunidades de mejora.

KOE para formar equipos y transformar procesos

Para afrontar los desafíos de implicación de los equipos, de complejidad operacional y de cambio cultural, la unidad de Val-de-Reuil implementó el programa KOE con un enfoque estratégico estructurado, abarcando diversas dimensiones:

1. Enfoque en los equipos y comunicación diaria

Los equipos participaron en reuniones diarias que se convirtieron en momentos clave para hacer seguimiento del rendimiento, identificar desviaciones, compartir lecciones aprendidas y reforzar la práctica de la mejora continua.

Esta comunicación estructurada permitió que cada empleado comprendiera su papel en el proceso de mejora y se implicara directamente en las decisiones operacionales.

«Organizamos reuniones diarias en cuatro niveles, desde los operarios hasta la alta dirección, para analizar nuestro rendimiento diario.» – Lucie Legrand-Paris, Ingeniera Lean

2. Metodologías Lean y Kaizen aplicadas a las líneas de producción

La metodología Lean fue aplicada con el objetivo de eliminar desperdicios, mejorar el flujo de trabajo y aumentar la eficiencia en las operaciones de producción y de laboratorio. Mientras que la metodología Kaizen complementó este enfoque, centrándose en la mejora continua e incentivando a los equipos a identificar e implementar pequeñas mejoras de forma incremental. A través de Kaizen, Kenvue estableció un modelo de rendimiento centrado en los equipos, lo que permitió la estandarización de los procesos y la eliminación de ineficiencias.

La implementación de este programa de mejora tuvo un impacto muy significativo, ya que incentivó la participación activa de los equipos, creando así un entorno de colaboración en el que todos se implicaron en la mejora continua, asumiendo el papel de protagonistas en los cambios operacionales realizados.

3. Reducción de tiempos de cambio y aumento de la flexibilidad con SMED

La metodología SMED se utilizó para reducir en un 35% los tiempos de cambio de equipo, un factor crucial para aumentar la flexibilidad de las líneas de producción y permitir respuestas más rápidas a las necesidades de las marcas.

Al reducir el tiempo necesario para reconfigurar los equipos entre lotes de producción, el equipo consiguió aumentar la utilización de las líneas de producción, mejorando así el rendimiento y la capacidad de respuesta a las necesidades del mercado.

Esta metodología contribuyó directamente a la eficiencia de las operaciones, permitiendo una utilización más eficiente de los recursos y mayor agilidad en la producción.

4. Mantenimiento autónomo y buenas prácticas operacionales con el NILS

El sistema NILS, cuyas iniciales en francés remiten a Nettoyage, Inspection, Lubrification, Serrage, fue implementado para garantizar que los equipos realizaran el mantenimiento diario de las líneas de producción de forma autónoma. Esta metodología de mantenimiento autónomo permite que los equipos detecten y resuelvan problemas de forma proactiva, reduciendo las paradas inesperadas y manteniendo la producción sin interrupciones. Este enfoque reforzó así la responsabilización de los equipos por la conservación de los equipos, alineando las necesidades de mantenimiento con la cultura de mejora continua de Kenvue.

Esta autonomía de los equipos en la realización de tareas de mantenimiento proporcionó mayor agilidad y redujo el tiempo de inactividad de las líneas de producción, lo que hizo los procesos más sostenibles y eficientes.

Figura 4 – Sistema NILS

La aplicación de SMED y NILS contribuyó a mejorar el OEE, lo que reflejó un aumento de la eficacia de las líneas de producción y una utilización más eficiente de la capacidad total.

5. Resolución estructurada de problemas con RCPS

La metodología RCPS (Root Cause Problem Solving) se aplicó para resolver problemas de forma estructurada, con foco en la identificación y eliminación de las causas raíz, evitando así el tratamiento superficial de sus síntomas. Este enfoque permitió al equipo de Val-de-Reuil resolver más de 60 problemas de manera eficiente y eficaz, prevenir recurrencias y garantizar una mayor estabilidad en las operaciones. El uso de la metodología RCPS contribuyó a la creación de un entorno en el que la resolución de problemas se realiza de forma sistemática, con base en datos y análisis precisos.

Como resultado, el equipo aumentó la fiabilidad de los procesos, mejoró la calidad de las operaciones y redujo significativamente los errores y los fallos operacionales.

6. Desarrollo de capacidadese implicación de los equipos

Todos los equipos recibieron formación en la nueva metodología operacional, lo que les permitió comprender las prácticas, adquirir autonomía para proponer mejoras y desarrollar la capacidad de implementar cambios sostenibles.

Esta formación también promovió la motivación, la colaboración y la alineación con los objetivos estratégicos de esta unidad.

7. Integración con las operaciones del laboratorio

El proyecto abarcó igualmente el laboratorio, donde se estandarizaron los procesos, se crearon células autónomas y las actividades se digitalizaron.

La digitalización optimizó la planificación y el control de las actividades, mejorando la trazabilidad de las muestras y reduciendo el tiempo de respuesta, mientras que las células autónomas proporcionaron mayor agilidad y eficiencia. Esta integración permitió aumentar la productividad y la capacidad de análisis de las materias primas, y reforzar la consistencia de los niveles de calidad en todas las operaciones de laboratorio.

Figura 5 – Planificación y control de las actividades digitalizadas

Este enfoque estructurado evidencia cómo el equipo de Val-de-Reuil aplicó el KOE de forma consistente, transformando los desafíos en oportunidades de mejora, formando a los equipos y alineando la ejecución operacional con los objetivos estratégicos de Kenvue.

Resultados alcanzados en las operaciones de Val-de-Reuil

La aplicación del programa KOE en la unidad de producción de Val-de-Reuil produjo resultados tangibles y medibles, tanto en las operaciones de producción como en el laboratorio, lo que demostró el impacto de las metodologías implementadas y la implicación de los equipos.

Resultados en las líneas de producción:

• Aumento del rendimiento de las líneas y del OEE: +13% en las líneas de producción dedicadas a las marcas Neutrogena y Aveeno;
• Reducción de la cantidad mínima de pedido (MOQ): -50%, aumentando la flexibilidad en el procesamiento de los pedidos;
• Reducción del tiempo de cambio de equipos: -35% mediante la aplicación de la metodología SMED;
• Capacidad de producción suplementaria: 300 horas adicionales disponibles para la producción;
• Problemas resueltos: más de 60 problemas identificados y solucionados mediante la metodología RCPS.

Resultados en el laboratorio:

• Aumento de la productividad: +30% en la ejecución de las tareas de laboratorio;
• Right first time (RFT): mejora de +10%, reduciendo retrabajo y desperdicio;
• Capacidad disponible: +30% de capacidad operacional del laboratorio;
• Productividad en el análisis y muestreo de materias primas: +20%, acelerando los procesos de validación;
• Compromiso de los empleados: 70% del equipo del laboratorio participó activamente en las iniciativas de mejora continua.

Estos resultados evidencian que la aplicación estructurada del KOE, aliada a la formación de los equipos y a la implementación de metodologías Lean, Kaizen, SMED, NILS y RCPS, generó un impacto tangible en la productividad, la calidad y la eficiencia de las operaciones, consolidando una cultura de mejora continua sostenible.

Lecciones aprendidas y próximos pasos en la implementación del KOE

La implementación del programa KOE en la unidad de Val-de-Reuil permitió aprovechar lecciones aprendidas fundamentales que van más allá de los resultados cuantitativos alcanzados. Una de las lecciones más importantes fue comprender que la implicación activa de los equipos es esencial para el éxito del proyecto. Como afirmó Gilles Brouillez, Ingeniero de mejora continua:

«Estamos en condiciones de continuar implementando el programa en otras áreas y trabajar todos los días con este nuevo enfoque.» 

Otra lección fue la constatación de que la mejora continua del OEE es fundamental para garantizar la competitividad a largo plazo. El OEE se convirtió en un indicador clave para medir la eficacia de los equipos y la continuidad de esta mejora será una prioridad, con el fin de maximizar la capacidad de producción y garantizar la eficiencia operacional en las futuras expansiones del programa KOE.

Adicionalmente, otro aspecto fundamental fue la importancia de la estandarización y la aplicación de metodologías estructuradas, como RCPS, SMED y NILS, que ayudaron a resolver problemas de forma consistente, a reducir desperdicios y a optimizar procesos. La integración de actividades de producción y de laboratorio fue crucial para garantizar la coherencia de los resultados, lo que demuestra que la excelencia operacional depende de la colaboración entre los diferentes departamentos.

Los próximos pasos incluyen la expansión de la aplicación del KOE a otras áreas de la empresa, la consolidación de la autonomía de los equipos y el mantenimiento de la mejora continua como práctica diaria. Las metodologías aplicadas se perfeccionarán para garantizar soluciones sostenibles e innovadoras.

Abed Brighet, director de calidad y conformidad, concluyó:

«Si tuviera que resumir el proyecto en pocas palabras, diría que es, ante todo, una aventura fantástica en la que el equipo supo aprovechar la oportunidad, poniendo su experiencia al servicio de la mejora del rendimiento.»