Auswirkungen der kontinuierlichen Verbesserung bei Kenvue Val-de-Reuil

Die Pharma- und Dermokosmetikindustrie operiert in einem hochregulierten und wettbewerbsintensiven Umfeld, in dem Produktqualität und -sicherheit sowie die Einhaltung internationaler Standards kritische Faktoren sind. Unternehmen in diesem Sektor stehen vor ständigen Herausforderungen, einschließlich der Prozessoptimierung, der Verschwendungsminderung und der Notwendigkeit zur Steigerung der Produktivität unter Beibehaltung hoher Qualitätsstandards.

Im Rahmen dieser Dynamik der kontinuierlichen Verbesserung wurde der von Kenvue entwickelte Ansatz für Operational Excellence bei den KAIZEN™ Awards Frankreich 2025 gewürdigt, wo das am Standort Val-de-Reuil umgesetzte Projekt den Exzellenzpreis erhielt. Diese Auszeichnung zeigt die konkreten Auswirkungen der Anwendung von Lean- und Kaizen-Methoden auf die Verbesserung der betrieblichen Leistung sowie das Engagement der Teams bei der Entwicklung einer Kultur der nachhaltigen kontinuierlichen Verbesserung.

Von der Herausforderung zur Leistung: Die Einführung von KOE

Kenvue ist ein globales Unternehmen, das sich der Hautpflege und Gesundheit widmet und den Menschen in das Zentrum seiner Prioritäten stellt. Mit über 135 Jahren Erfahrung erreicht das Unternehmen weltweit rund 1,2 Milliarden Verbraucher und bietet zuverlässige sowie effektive Produkte an, die jede Lebensphase unterstützen – von der Neugeborenenpflege bis hin zu Lösungen zur Schmerzlinderung und zum Hautschutz.

Die Etablierung eines inklusiven und kollaborativen Umfelds, in dem die Mitarbeiter zur Erbringung von Bestleistungen befähigt werden, ist der Antrieb von Kenvue. Auf diese Weise werden Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und das Vertrauen der Verbraucher in die Marken gestärkt.

Um diese Verpflichtung aufrechtzuerhalten und das Wachstum seiner Betriebe zu unterstützen, lancierte das Unternehmen das Programm KOE (Kenvue Operational Excellence), das derzeit in mehreren Fertigungsstätten implementiert wird. Das Projekt verfolgt die folgenden strategischen Ziele:

• Verbesserung der Gesamtproduktivität der Teams in den Qualitätsabläufen.
• Definition einer Strategie zur Minderung von nicht wertschöpfenden Aufgaben.
• Erhöhung der Rate der termingerechten Produktfreigabe.
• Verbesserung der Motivation und des Engagements der Mitarbeiter.
• Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Abbildung 1 – Zusammenfassung der strategischen KOE-Ziele

Integration der Operational Excellence

Die Fertigungsstätte in Val-de-Reuil spielt eine strategische Rolle bei der Fertigung von Hautpflege- und Gesundheitsprodukten und ist für renommierte Marken wie Neutrogena und Aveeno verantwortlich. In diesem Zusammenhang wurde das KOE-Projekt (Kenvue Operational Excellence) implementiert, um die Operational Excellence zu verbessern und die Teamleistung an den Fertigungslinien sowie im Labor zu stärken.

Zentrale Herausforderungen bei der KOE-Einführung in Val-de-Reuil

Die Einführung des KOE-Programms an diesem Standort war mit mehreren Herausforderungen verbunden, welche die Komplexität der Anwendung von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung in kritischen Fertigungs- und Laborabläufen widerspiegeln.

1. Teamengagement

Eine der Hauptprioritäten war die Förderung des aktiven Engangement der Mitarbeitenden, um ein kollektives Engagement für die neuen Arbeitspraktiken sicherzustellen.

„Der erste Schritt bestand darin, die Teams zusammenzubringen und sie in das Projekt einzubinden.“ – Gilles Brouillez, Ingenieur für kontinuierliche Verbesserung

Abbildung 2 – KOE-Projektteams in Val-de -Reuil

2. Integration neuer Praktiken in die tägliche Arbeitsabläufe

Die Teams mussten die täglichen Aufgaben mit der Übernahme neuer Methoden in Einklang bringen, ohne die betriebliche Kontinuität und Qualität zu gefährden.

„Wir mussten die Erledigung unserer regulären Arbeit sicherstellen und gleichzeitig neue Aufgaben sowie eine neue tägliche Arbeitsweise integrieren.“ – Gilles Brouillez, Ingenieur für kontinuierliche Verbesserung

3. Betriebliche Komplexität

Der Standort Val-de-Reuil verwaltet mehrere Fertigungslinien und Laborabläufe, was eine starke Koordination zwischen verschiedenen Bereichen und Spezialisierungen erfordert.

Die Gewährleistung der betrieblichen Effizienz und Konsistenz an diesen verschiedenen Fronten stellte eine erhebliche Herausforderung dar.

Abbildung 3 – Fertigungslinien für Neutrogena und Aveeno

4. Kulturwandel und Übernahme der kontinuierlichen Verbesserung

Die Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und die Förderung der Proaktivität der Teams war ein großes Hindernis, das von den Mitarbeitern verlangte, sich autonom an der Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten zu beteiligen.

KOE zur Befähigung von Teams und Transformation von Prozessen

Um den Herausforderungen der Teambeteiligung, der betrieblichen Komplexität und des Kulturwandels zu begegnen, implementierte der Standort Val-de-Reuil das KOE-Programm durch einen strukturierten strategischen Ansatz, der mehrere Dimensionen umfasst:

1. Fokus auf Teams und tägliche Kommunikation

Die Teams nahmen an täglichen Besprechungen teil, die zu Schlüsselmomenten für die Leistungsüberwachung, die Identifizierung von Abweichungen, den Austausch von Lernerfolgen und die Stärkung von Praktiken der kontinuierlichen Verbesserung wurden.

Diese strukturierte Kommunikation ermöglichte es jedem Mitarbeiter, seine Rolle im Verbesserungsprozess zu verstehen und direkt in betriebliche Entscheidungen eingebunden zu werden.

„Wir organisierten tägliche Besprechungen auf vier Ebenen, von den Mitarbeitenden bis zum Top-Management, um unsere tägliche Leistung zu überprüfen.“ – Lucie Legrand-Paris, Lean-Ingenieurin

2. Lean- und Kaizen-Methoden an den Fertigungslinien

Die Lean-Methodologie wurde mit dem Ziel angewendet, Verschwendung zu vermeiden, den Arbeitsfluss zu verbessern und die Effizienz im Betrieb und im Laborbetrieb zu steigern. Die Kaizen-Methode ergänzte diesen Ansatz, indem sie sich auf kontinuierliche Verbesserung fokussierte und Teams dazu motivierte, kleine, schrittweise Verbesserungen zu identifizieren und umzusetzen. Durch Kaizen etablierte Kenvue ein teamorientiertes Leistungsmodell, das die Standardisierung von Prozessen und die Beseitigung von Ineffizienzen ermöglichte.

Die Umsetzung dieses Verbesserungsprogramms hatte erhebliche Auswirkungen, da es die aktive Beteiligung der Teams förderte und ein kooperatives Umfeld schuf, in dem sich alle für kontinuierliche Verbesserungen engagierten und eine führende Rolle bei Veränderungen im Betrieb übernahmen.

3. Minderung der Rüstzeiten und Erhöhung der Flexibilität mit SMED

Die SMED-Methodik wurde eingesetzt, um die Rüstzeiten der Anlagen um 35% zu mindern – ein entscheidender Faktor zur Erhöhung der Flexibilität der Fertigungslinien und zur Ermöglichung schnellerer Reaktionen auf Markenanforderungen.

Durch die Minderung der für die Neukonfiguration der Anlagen zwischen den Fertigungschargen erforderlichen Zeit steigerte das Team die Auslastung der Fertigungslinien.

Diese Methodologie trug direkt zur Betriebseffizienz bei und ermöglichte eine effizientere Ressourcennutzung sowie eine höhere Produktionsflexibilität.

4. Autonome Instandhaltung und betriebliche Best Practices mit NILS

Das NILS-System, dessen Initialen im Französischen für „Nettoyage, Inspection, Lubrification, Serrage“ (Reinigung, Inspektion, Schmierung, Befestigung) stehen, wurde zur Umsetzung der autonomen täglichen Instandhaltung der Betriebslinien den Teams ermöglicht. Diese Methode der autonomen Instandhaltung ermöglicht es den Teams, Probleme proaktiv zu erkennen und zu beheben, wodurch unerwartete Ausfallzeiten reduziert und einen unterbrechungsfreien Betiebsablauf gewährleistet werden. Dieser Ansatz stärkte die Verantwortung der Teams für die Instandhaltung der Maschinen und brachte die Wartungsanforderungen in Einklang mit der Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bei Kenvue.

Diese Autonomie der Teams bei der Durchführung von Aufgaben der Instandhaltung hat zu einer höheren Flexibilität und einer Verringerung der Ausfallzeiten der Betriebslinien geführt, wodurch die Prozesse nachhaltiger und effizienter geworden sind.

Abbildung 4 – NILS-System

Die Anwendung von SMED und NILS trug zur Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität (OEE) bei, was sich in einer erhöhten Effektivität der Betriebslinie und einer effizienteren Auslastung der Gesamtkapazität widerspiegelte.

5. Strukturierte Problemlösung mit RCPS

Die RCPS-Methode (Root Cause Problem Solving) wurde angewendet, um Probleme auf strukturierte Weise zu lösen, wobei der Schwerpunkt auf der Identifizierung und Beseitigung der Ursachen lag, um eine oberflächliche Behebung der Symptomatik zu vermeiden. Dieser Ansatz ermöglichte es dem Team in Val-de-Reuil, mehr als 60 Probleme effizient und effektiv zu lösen, ein erneutes Auftreten zu verhindern und eine größere Betriebsstabilität zu gewährleisten. Der Einsatz der RCPS-Methode trug dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Problemlösung systematisch, auf der Grundlage von Daten und präzisen Analysen, durchgeführt wird.

Infolgedessen konnte das Team die Prozesssicherheit erhöhen, die Qualität des Betriebs verbessern und Fehler sowie Betriebsausfälle deutlich reduzieren.

6. Kompetenzaufbau und Teamengangement

Alle Teams erhielten eine Schulung in den neuen Betriebsmethoden, um die Praktiken zu verstehen, eigenständig Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und die Fähigkeit zu entwickeln, nachhaltige Veränderungen umzusetzen.

Diese Schulung förderte auch die Motivation, die Zusammenarbeit und die Abstimmung mit den strategischen Zielen dieser Einheit.

7. Integration der Laborabläufe

Das Projekt umfasste auch das Labor, wo Prozesse standardisiert, autonome Zellen geschaffen und Aktivitäten digitalisiert wurden.

Die Digitalisierung optimierte die Aktivitätsplanung und -steuerung, verbesserte die Rückverfolgbarkeit von Proben und verkürzte die Reaktionszeiten, während autonome Zellen für mehr Flexibilität und Effizienz sorgten.

Diese Integration steigerte die Produktivität und die Kapazität für die Analyse der Rohstoffe und stärkte die gleichbleibende Qualität aller Laborabläufe.

Abbildung 5 – Planung und Steuerung digitalisierter Aktivitäten

Dieser strukturierte Ansatz verdeutlicht, wie das Team in Val-de-Reuil KOE konsequent anwendete, Herausforderungen in Verbesserungsmöglichkeiten verwandelte, Teams befähigte und die betriebliche Ausführung auf die strategischen Ziele von Kenvue ausrichtete.

Erzielte Ergebnisse am Standort Val-de-Reuil

Die Anwendung des KOE-Programms in der Fertigungsstätte in Val-de-Reuil führte zu greifbaren und messbaren Ergebnissen sowohl im Betrieb als auch im Labor und zeigte damit die Wirkung der Umsetzung von Methoden und des Engagements von Teams.

Ergebnisse an den Fertigungslinien:

• Erhöhung des Durchsatzes und der OEE: +13% an den Linien für Neutrogena und Aveeno.
• Minderung der Mindestbestellmenge (MOQ): -50%, was die Flexibilität bei der Auftragsabwicklung erhöht.
• Minderung der Rüstzeiten: -35% durch die Anwendung der SMED-Methode.
• Zusätzliche Kapazität: 300 zusätzliche Stunden für die Fertigung verfügbar.
• Gelöste Probleme: Mehr als 60 identifizierte und gelöste Probleme durch RCPS.

Ergebnisse im Labor:

• Erhöhung der Produktivität: +30% bei der Ausführung von Laboraufgaben.
• First Pass Yield (RFT): +10% Verbesserung, dadurch Minderung von Nacharbeit und Verschwendung.
• Freigewordene Kapazität: +30% betriebliche Laborkapazität.
• Produktivität bei Rohstoffanalyse: +20%, was die Validierungsprozesse beschleunigt.
• Mitarbeiterengagement: 70% des Laborteams beteiligten sich aktiv an Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung.

Diese Ergebnisse zeigen, dass die strukturierte Anwendung von KOE in Verbindung mit Teamschulungen und der Umsetzung von Lean-, Kaizen-, SMED-, NILS- und RCPS-Methoden spürbare Auswirkungen auf Betriebsabläufe, Qualität und Betriebseffizienz hatte und eine Kultur der nachhaltigen kontinuierlichen Verbesserung gefestigt hat.

Lessons Learned und nächste Schritte

Die Implementierung des KOE-Programms am Standort Val-de-Reuil ermöglichte es, wichtige Lernerfolge zu nutzen, die über die erzielten quantitativen Ergebnisse hinausgehen. Einer der wichtigsten Lernerfolge war die Erkenntnis, dass die aktive Einbindung der Teams essenziell für den Projekterfolg ist. Wie Gilles Brouillez, Ingenieur für kontinuierliche Verbesserung, ausführte:

„Wir sind nun in der Lage, die Implementierung des Programms in anderen Bereichen fortzusetzen und jeden Tag mit diesem neuen Ansatz zu arbeiten.“

Ein weiterer Lernerfolg war die Anerkennung, dass die kontinuierliche OEE-Verbesserung grundlegend für die Gewährleistung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit ist. Die OEE wurde zum Schlüsselindikator für die Messung der Anlagenwirksamkeit, und die Fortführung dieser Verbesserung wird eine Priorität sein, um die Fertigungskapazität zu maximieren und die betriebliche Effizienz bei zukünftigen Erweiterungen des KOE-Programms sicherzustellen.

Zusätzlich war ein weiterer grundlegender Aspekt die Bedeutung der Normalisierung und die Anwendung strukturierter Methodiken wie RCPS, SMED und NILS, die halfen, Probleme konsistent zu lösen, Verschwendung zu mindern und Prozesse zu optimieren. Die Integration von Fertigungs- und Laboraktivitäten war entscheidend für die Sicherstellung konsistenter Ergebnisse und demonstrierte, dass betriebliche Exzellenz von der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen abhängt.

Die nächsten Schritte umfassen die Ausweitung der KOE-Anwendung auf andere Bereiche des Unternehmens, die Konsolidierung der Teamautonomie und die Beibehaltung der kontinuierlichen Verbesserung als tägliche Praxis. Die angewendeten Methodiken werden verfeinert, um nachhaltige und innovative Lösungen zu gewährleisten.

Abschließend stellte Abed Brighet, Direktor für Qualität und Compliance, fest:

„Wenn ich das Projekt in wenigen Worten zusammenfassen müsste, würde ich sagen, dass es vor allem ein fantastisches Abenteuer ist, bei dem das Team die Gelegenheit ergriffen hat, seine Erfahrung in den Dienst der Leistungsverbesserung zu stellen.“