La hora de la verdad en España: lo que revela el debate sobre la semana de 37,5 horas sobre la eficiencia de las operaciones

La propuesta de reducir la semana laboral a 37,5 horas ha marcado uno de los debates más relevantes sobre la organización del trabajo en España en las últimas décadas. A pesar del rechazo de la iniciativa legislativa por parte del Congreso en 2025, el tema situado en el centro de la discusión seguirá desafiando a las organizaciones: ¿cómo aumentar la productividad?

Independientemente de la evolución futura de la legislación, la competitividad dependerá cada vez más de la capacidad de las organizaciones para eliminar el despilfarro, perfeccionar los procesos y optimizar el tiempo disponible. Las organizaciones deben aprovechar este momento para replantearse su forma de trabajar. Una parte significativa de la jornada laboral sigue dedicándose a actividades que no aportan valor al cliente. Por lo tanto, es igualmente importante darse cuenta de que dichas actividades pueden reducirse o eliminarse mediante un enfoque estructurado de mejora continua.

En este artículo, analizamos lo que el debate en torno a las 37,5 horas revela sobre la gestión de las operaciones y mostramos cómo una cultura de mejora continua puede ayudar a las organizaciones a aumentar la productividad y a prepararse para futuros cambios en el contexto laboral.

Por qué las empresas no deben esperar para mejorar la productividad

La propuesta de la semana laboral de 37,5 horas generó uno de los mayores debates laborales de los últimos años. Aunque la iniciativa legislativa fue rechazada, situó definitivamente la productividad en el centro de la agenda empresarial. Con independencia de la evolución futura de esta o de otras propuestas similares, la competitividad dependerá cada vez más de la capacidad de las organizaciones para generar más valor con los recursos disponibles.

Esta preocupación es compartida por empresas, asociaciones empresariales y responsables políticos. La Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME) estima que la reducción de la jornada podría representar un impacto anual directo de 13.900 millones de euros, afectando sobre todo a las pequeñas y medianas empresas, responsables de más del 99 % del tejido empresarial español. Al mismo tiempo, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) advierte de que la productividad por trabajador sigue por debajo de los niveles registrados antes de la pandemia, lo que refuerza la necesidad de mejorar la eficiencia operativa.

Ante este contexto, posponer la mejora de la eficiencia operativa puede ser un error estratégico. Mejorar los procesos, eliminar el despilfarro, normalizar el trabajo y desarrollar competencias de liderazgo son transformaciones que requieren tiempo y no pueden implementarse de la noche a la mañana. Las organizaciones que pospongan esta transformación perderán un tiempo valioso para aumentar la productividad y reforzar su competitividad, independientemente de la evolución futura de la legislación.

Más que una propuesta de modificación del horario laboral, este debate evidencia la necesidad de acelerar la transformación operativa. Las organizaciones que aumenten la productividad laboral mediante la mejora continua estarán mejor preparadas para responder a futuros cambios legislativos, a las exigencias del mercado y a la creciente presión competitiva.

La verdad que se esconde tras la semana laboral de 40 horas: el desperdicio disfrazado de trabajo

La reducción de la jornada laboral pone de manifiesto la ineficiencia que ya existe. En muchas organizaciones, una parte significativa de la jornada sigue dedicándose a actividades que no aportan valor al cliente: trabajo repetido, desplazamientos innecesarios, búsqueda de información, reuniones poco productivas, fallos de planificación o la resolución recurrente de los mismos problemas. Estas actividades consumen tiempo y recursos, pero no contribuyen a obtener mejores resultados.

Según la CEOE, en el tercer trimestre de 2025, la productividad por persona ocupada en España se situaba un 3,6 % por debajo de los niveles de 2019. Este dato pone de manifiesto que el verdadero desafío no radica solo en la duración de la jornada, sino en la capacidad de las organizaciones para transformar el tiempo disponible en valor.

Ante una semana de 37,5 horas, las empresas pueden intentar concentrar las mismas tareas en un periodo más corto o cuestionar cuáles de esas tareas aportan realmente valor. El segundo enfoque es el único verdaderamente sostenible.

La mejora continua no pretende exigir más esfuerzo a los equipos, sino optimizar los procesos. Al eliminar el desperdicio, mejorar el flujo, reducir la variabilidad, normalizar las mejores prácticas y resolver las causas de los problemas, las organizaciones liberan capacidad productiva sin aumentar la intensidad del trabajo.

La cuestión deja, por tanto, de ser cómo hacer lo mismo en menos horas y pasa a ser cómo eliminar el trabajo que no aporta valor y utilizar mejor cada hora disponible. Es este cambio de perspectiva el que permite transformar la reducción de la jornada laboral en una oportunidad de mejora de la productividad, y no solo en un aumento de los costes.

Cómo una cultura KAIZEN™ puede ayudar a las organizaciones

Eliminar el desperdicio no debe ser un ejercicio puntual ni un proyecto aislado. A medida que las organizaciones evolucionan, se hace evidente que mejorar los procesos, por sí solo, no es suficiente. Es igualmente necesario desarrollar líderes, crear rutinas de gestión, implicar a los equipos y establecer mecanismos que garanticen que las mejoras se mantengan a lo largo del tiempo.

Una verdadera cultura KAIZEN™ (mejora continua) combina diferentes dimensiones que actúan de forma complementaria: la alineación del liderazgo, la transformación de las cadenas de valor, la gestión diaria de los equipos y la mejora de los procesos de apoyo. En conjunto, estas dimensiones aceleran la transformación, desarrollan competencias y crean una organización capaz de mejorar continuamente.

En este artículo, destacamos dos de esas dimensiones: la transformación de las cadenas de valor mediante ciclos estructurados de mejora y la implantación de un sistema de gestión diaria que sostenga los resultados alcanzados. En conjunto, estos enfoques permiten acelerar la transformación operacional y consolidar una cultura de mejora continua.

Acelerar la transformación de las cadenas de valor con los Ciclos KAIZEN™

Los Ciclos KAIZEN™ son un programa estructurado para mejorar cadenas de valor a través de ciclos sucesivos de tres meses. En lugar de desarrollar planes de transformación largos y difíciles de ejecutar, el enfoque organiza la mejora en ciclos cortos, lo que permite obtener resultados rápidamente, aprender de la implementación y definir prioridades para el siguiente ciclo.

Cada ciclo comienza con la selección de la cadena de valor prioritaria y con la elaboración del correspondiente mapa del flujo de valor, lo que permite identificar desperdicios, limitaciones y oportunidades de mejora. A partir de este análisis, se define un plan de implantación soportado por Eventos KAIZEN™, en los que equipos multifuncionales trabajan de forma intensiva para mejorar procesos, eliminar actividades sin valor añadido e implantar nuevas formas de trabajo.

Al final de cada ciclo, se revisan los resultados, se consolidan las ganancias y se definen las prioridades para el siguiente ciclo. Este enfoque crea un ritmo continuo de transformación, lo que permite mejorar progresivamente el rendimiento de las cadenas de valor sin perder el enfoque estratégico.

Figura 1 – Etapas del programa Ciclos KAIZEN™

Desarrollar líderes y sostener la mejora todos los días con el KAIZEN™ Diario

El programa desarrolla un sistema de gestión diaria basado en equipos naturales (equipos que trabajan diariamente juntos), objetivos claros, indicadores de rendimiento, reuniones estructuradas y resolución sistemática de problemas. A medida que la madurez de la organización evoluciona, se introducen prácticas como el trabajo estandarizado, el desarrollo de competencias de los líderes, el coaching y metodologías avanzadas de resolución de problemas.

Más que un conjunto de herramientas, el KAIZEN™ Diario promueve un cambio de comportamientos. Los líderes dejan de actuar solo cuando surgen problemas y pasan a acompañar diariamente el desempeño de los equipos, identificando desviaciones, implantando contramedidas y promoviendo la mejora continua como parte integrante del trabajo.

Los Ciclos KAIZEN™ y el KAIZEN™ Diario representan dos dimensiones fundamentales de una cultura KAIZEN™. Mientras que el primero acelera la mejora de las cadenas de valor, el segundo garantiza que esas mejoras se sostienen a través de la gestión diaria. Con un liderazgo comprometido, capaz de definir y desplegar la estrategia, desarrollar a las personas y promover la mejora continua, estos enfoques permiten crear una organización que mejora continuamente y responde de forma más eficaz a los desafíos operativos.

El tiempo se agota: registro digital de horarios, inspección de trabajo y preparación para auditorías

El debate en torno a la reducción de la jornada laboral ha vuelto a situar en el centro de la discusión temas como el control obligatorio de la jornada laboral, el cumplimiento legal y la inspección. Paralelamente, siguen evolucionando los requisitos relacionados con el registro digital de horarios, lo que refuerza la necesidad de contar con procesos sólidos y preparados para las auditorías.

Incluso antes de la implantación del registro digital obligatorio, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS) realizó cerca de 9.000 inspecciones relacionadas con el registro del tiempo de trabajo en 2024, lo que se tradujo en cerca de 3 millones de euros en sanciones. Con la entrada en vigor de la nueva normativa, se espera un refuerzo de la inspección y un sistema de control más riguroso, respaldado por registros digitales y por sanciones más elevadas en caso de incumplimiento.

Sin embargo, limitar la respuesta a la implementación de un nuevo software de registro de horarios sería un error. La tecnología permite registrar el tiempo de trabajo, pero no resuelve los problemas que llevan a horas extraordinarias recurrentes, retrasos, tiempos de espera, retrabajos o incumplimiento de los horarios planificados.

La verdadera preparación comienza mucho antes de la auditoría. En un contexto de mayor fiscalización, las empresas mejor preparadas serán aquellas que consigan demostrar que sus procesos están diseñados para utilizar el tiempo de forma eficiente, garantizando al mismo tiempo el cumplimiento legal, la productividad y la sostenibilidad operacional. La mejor forma de preparar una organización para futuras auditorías no es solo mejorar el sistema de registro de jornada, sino construir una operación en la que la gestión del tiempo de trabajo forme parte de la excelencia operacional y cada hora se utilice para crear valor.

Cómo empezar hoy mismo: un modelo práctico para preparar tu operación

Independientemente de la evolución futura de la legislación sobre la duración de la jornada laboral, las organizaciones que inviertan hoy en mejorar la productividad estarán mejor preparadas para responder a las exigencias del mercado, a los cambios normativos y a la creciente necesidad de hacer más con los mismos recursos.

El primer paso consiste en comprender dónde se consume el tiempo en actividades que aportan y que no aportan valor. Antes de intentar hacer más en menos horas, es esencial identificar dónde están los desperdicios, la variabilidad y la sobrecarga. Solo con esta visión es posible definir prioridades y concentrar los esfuerzos de mejora donde el impacto será mayor.

A partir de ahí, las organizaciones deben implementar mejoras de forma estructurada, incluyendo iniciativas de rediseño de procesos, recurriendo a ciclos cortos que permitan probar soluciones, medir resultados y consolidar nuevas formas de trabajar. En paralelo, es fundamental desarrollar un sistema de gestión diaria que haga seguimiento del desempeño, resuelva los problemas rápidamente y garantice que las mejoras implantadas se mantienen a lo largo del tiempo.

Esta transformación solo será sostenible si involucra a toda la organización. Formar líderes, capacitar a los equipos y crear una cultura en la que la mejora continua forme parte del trabajo diario son factores esenciales para responder no solo a la reducción de la jornada laboral, sino también a los futuros retos de competitividad.

Más allá de preparar la organización para cumplir una nueva obligación legal, este es el momento de acelerar la implantación de KAIZEN™ en las operaciones, construyendo una organización más eficiente, resiliente y orientada a la excelencia operacional. Las empresas que inicien esta transformación estarán mejor preparadas para responder a futuros cambios legislativos, aumentar la productividad y crecer de forma sostenible, independientemente de la evolución de la duración legal de la jornada laboral.

Este es el camino que separa una respuesta puntual de una transformación duradera: reducir los desperdicios en cada proceso, a través de nuestros servicios de consultoría operacional orientados a resultados, y arraigar esa mejora en el día a día de los equipos, con el apoyo de una cultura KAIZEN™ que Kaizen Institute ayuda a las organizaciones a construir.