Optimisation logistique et distribution capillaire dans l’industrie des boissons

L’industrie des boissons est un secteur dynamique et fortement concurrentiel, où l’efficacité logistique, la qualité du service et l’agilité dans la distribution sont des facteurs critiques pour garantir un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, l’entreprise concernée envisage de mettre en œuvre un ensemble d’initiatives stratégiques axées sur l’optimisation de ses opérations logistiques, en particulier dans les entrepôts de cross-docking et dans la distribution capillaire, dans le but d’augmenter la productivité, de réduire les coûts opérationnels, de minimiser les pertes et de garantir un niveau de service client élevé. Cette étude de cas passe en revue les principaux défis auxquels l’entreprise est confrontée, les approches qu’elle prévoit d’adopter et les résultats escomptés. Elle met particulièrement l’accent sur l’impact de la transformation opérationnelle, tant sur l’efficacité et la pérennité financière que sur le développement des ressources humaines.

L’amélioration continue comme pilier dans l’industrie des boissons

Basée au Portugal et présente dans plus de 50 pays, l’entreprise en question possède un historique d’innovation et d’excellence dans le secteur des boissons non alcoolisées, avec pour activité principale le développement, la production, la distribution et la commercialisation de ces produits. L’entreprise dispose d’une chaîne de valeur étendue, qui commence par la transformation des matières premières, passe par la production de boissons et d’aliments, la distribution, et se termine auprès du consommateur final.

Analyse de la situation actuelle et opportunités d’amélioration

L’analyse de la situation actuelle a permis d’identifier des opportunités d’amélioration dans diverses zones de l’entreprise, avec un impact direct sur l’efficacité des processus et sur la qualité des résultats.

En termes de fréquence de livraison, il a été constaté une différence considérable entre la fréquence estimée et réelle des livraisons. Plus précisément, le nombre réel de clients avec une livraison hebdomadaire est inférieur de 31 %, supérieur de 393 % avec deux livraisons et supérieur de 410 % avec trois livraisons. En conséquence, il a été constaté que si certaines commandes étaient regroupées, les livraisons en double par combinaison client-jour seraient évitées, et qu’il en résulterait donc des bénéfices financiers.

En ce qui concerne l’efficacité des itinéraires, une étude a révélé qu’environ 54 % des clients recevaient leur commande avant l’heure fixée et 23 % après l’heure fixée, ce qui entraînait des temps d’attente superflus et, en conséquence, la nécessité d’optimiser les itinéraires.

Concernant le profil des commandes, il a été observé qu’en moyenne, les commandes ne remplissent pas une palette complète et sont souvent réparties sur plusieurs palettes, compliquant ainsi le processus de livraison en nécessitant une réorganisation des produits lors de la livraison au client.

Dans ce contexte, voici quelques-unes des principales opportunités d’amélioration identifiées :

Manque d’optimisation des commandes clients

L’entreprise est confrontée à des problèmes d’optimisation des commandes des clients, car la quantité minimale de commande n’est pas respectée, les commandes d’un même client ne sont pas regroupées le même jour et plusieurs clients sont hors itinéraire tout en ayant de petites commandes.

Limites dans le processus de planification des transports

Des difficultés ont été constatées au niveau de la planification des livraisons de commandes, notamment parce qu’il s’agit d’un processus peu automatisé, parce que les véhicules de distribution sont planifiés par poids plutôt que par palette, et parce que les plages horaires ne reflètent pas la réalité.

Manque d’optimisation de l’opération de distribution

Divers défis sont présents dans l’opération de distribution, notamment : les itinéraires ne sont pas optimisés, le temps d’attente chez le client est élevé, les encaissements ne sont pas standardisés, les commandes sont réparties sur plusieurs palettes, et les fonctions des chauffeurs ne sont pas standardisées.

Limites dans l’opération d’entrepôt

Il existe des limites dans le système de préparation des commandes, en particulier pour les articles en faible quantité, ainsi qu’un manque de standards pour les opérations en entrepôt, ce qui entraîne une inefficacité de ces dernières.

Désalignement de la stratégie

Le service commercial est désaligné du service logistique, ce qui engendre des divergences entre les deux. En outre, il existe un niveau de demande irrégulier et un dimensionnement limité des ressources.

Limites dans le processus de gestion des équipes et de la performance

Certains indicateurs sont trop complexes, ce qui rend leur suivi difficile. Par ailleurs, il n’existe pas de système de collecte des défis et suggestions d’amélioration, ce qui freine la pratique de l’amélioration continue au sein de l’entreprise. 

Initiatives stratégiques pour l’amélioration opérationnelle

Afin de répondre aux défis précédemment identifiés et d’atteindre les bénéfices attendus, il est prévu de mettre en œuvre 10 initiatives visant à optimiser les commandes clients, la planification des transports, les opérations de distribution et d’entrepôt, le réseau et la stratégie, ainsi que la gestion des équipes et de la performance.

Amélioration du système de commandes

Pour obtenir un système paramétré et garantir l’optimisation de la distribution, il est nécessaire d’effectuer des modifications dans le système afin d’empêcher la création de commandes en dessous de la quantité minimale, ainsi que des commandes hors itinéraires sans justification valable. De plus, il est primordial de regrouper les différentes commandes d’un même client en une seule commande.

Amélioration de la planification des itinéraires

Pour exécuter les itinéraires selon la séquence idéale, il est nécessaire de valider les plages horaires et de les paramétrer dans le système de routage, ainsi que de créer un processus de révision des données de commande de chaque client.

Simplification des processus de planification des transports

Pour faciliter et automatiser le traitement des transports, en plus d’assurer un gain de temps dans le processus interne et d’anticiper la préparation en entrepôt, il est essentiel d’automatiser l’enregistrement des transports et leur envoi à l’entrepôt, de regrouper les commandes selon des caractéristiques spécifiques, et enfin, d’augmenter l’efficacité, de réduire les temps d’inactivité et de simplifier la livraison.

Réduction du temps de déchargement chez le client

Afin d’accroître l’efficacité des livraisons, et en particulier de réduire le temps de livraison, il est nécessaire de réaliser un picking différencié par client, groupe et localisation. Autrement dit, préparer les palettes en entrepôt avec la répartition client déjà effectuée et en fonction de l’itinéraire à réaliser, afin de gagner en agilité, en simplicité et en confirmation des quantités. Par ailleurs, il est nécessaire de réduire les moyens fixes et d’augmenter le nombre de livraisons par véhicule.

Figure 1 – Situation actuelle et future relative à la préparation des palettes

Éliminer/minimiser les encaissements

Afin de rendre le paiement entièrement à la charge du client, il est nécessaire d’éliminer les paiements en espèces et, dans une première phase, d’accepter uniquement les paiements par carte bancaire ou à crédit, avec pour objectif final un paiement exclusivement à crédit. Cela permet de réduire le temps d’attente du chauffeur chez le client et aussi de diminuer les déplacements vers le client.

Travail standard du chauffeur

Afin de standardiser les tâches du chauffeur et de l’assistant, il est nécessaire de créer un guide de bonnes pratiques pour les chauffeurs et un processus standardisé pour tous les centres de distribution.   

Figure 2 – Objectifs d’amélioration de la productivité et de réduction du temps

Optimiser la productivité de la préparation des commandes

Afin d’améliorer l’opération de préparation de commandes, il convient de définir des critères pour sélectionner la meilleure méthode et optimiser les itinéraires de picking, en veillant à ce qu’une même palette ne passe qu’une seule fois à chaque emplacement, et que les clients soient affectés à des palettes spécifiques.

Travail standard de l’entrepôt

Pour optimiser les palettes, assurer leur stabilité maximale et garantir une meilleure vérification, il est essentiel d’élaborer un manuel des bonnes pratiques, ainsi que de mettre en place des contrôles automatiques et par pesée, afin de réduire les erreurs, les casses et les coûts opérationnels.

Figure 3 – Objectifs du travail standard de l’entrepôt

Évaluation des jours de la semaine nécessaires

Afin d’évaluer la possibilité d’adapter les moyens et les ressources aux besoins quotidiens, il est essentiel d’optimiser les jours de livraison en fonction de l’historique, d’ajuster les itinéraires et d’évaluer les impacts commerciaux, ce qui permettra de réduire les distances parcourues et les coûts liés aux temps d’inactivité.

Kaizen Quotidien

Pour soutenir les équipes, il est nécessaire de créer et de suivre quotidiennement des indicateurs de performance (KPIs) à tous les niveaux de l’opération, appuyés par des réunions structurées.

Figure 4 – Structure du Kaizen Quotidien

Résultats attendus

Si la mise en œuvre se poursuit, les gains attendus comprennent : une économie supérieure à 15 k€ liée à la consolidation des commandes clients ; environ 170 k€ grâce à la planification correcte des livraisons hors itinéraire et à la suppression des collectes non livrées ; près de 290 k€ résultant de l’ajustement des plages horaires ; ainsi qu’un impact estimé à 300 k€ lié à une réduction potentielle de 33 % des délais de livraison. Outre les impacts financiers mentionnés ci-dessus, les résultats intangibles suivants sont également attendus :

• Amélioration de la satisfaction client ;
• Augmentation de la productivité ;
• Mise en place d’une culture Kaizen ;
• Réduction de la variabilité et des erreurs opérationnelles des équipes ;
• Meilleure fiabilité et prévisibilité opérationnelle.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.