Transformation des soins de santé à l’hôpital de Mataró

L’Hôpital Universitaire de Mataró, qui fait partie du Consorci Sanitari del Maresme (CSdM), a été reconnu pour son engagement en faveur de l’amélioration continue et de l’innovation dans la prestation de soins de santé. Grâce à la mise en œuvre de projets fondés sur des méthodologies Santé Lean, l’hôpital est parvenu à optimiser ses processus opérationnels, à réduire les temps d’attente et à améliorer la sécurité des malades et des patients.

Engagement en faveur de l’innovation et de l’excellence dans le domaine de la santé

L’hôpital, fort de plus de 25 ans d’expérience, dessert une population de 279 000 personnes et propose une large gamme de services de soins primaires et spécialisés. Toutefois, il faisait face à des difficultés dans l’optimisation de ses processus, avec un accent particulier sur deux domaines critiques : l’unité de prélèvements et de laboratoire, responsable des examens de diagnostic de laboratoire, et la gestion et l’utilisation des contentions mécaniques (CCMM).

Pour répondre à ces difficultés, des méthodologies d’amélioration continue, telles que la Santé Lean, ont été mises en œuvre dans le but d’optimiser l’efficacité opérationnelle et d’améliorer l’expérience tant des malades et des patients que des professionnels de santé.

Optimisation de l’utilisation des contentions mécaniques

Le processus d’utilisation des contentions mécaniques à l’Hôpital de Mataró a été identifié comme un domaine critique pour améliorer la sécurité et le bien-être des patients. Dans le but de réduire leur application et d’améliorer les procédures associées, l’hôpital a mis en œuvre un projet axé sur l’optimisation de l’utilisation de ces mesures, en garantissant leur application correcte, en minimisant les risques pour les patients et en assurant le respect des standards et des bonnes pratiques en matière de soins de santé.

Surmonter les barrières dans la prestation de soins de santé

L’utilisation des contentions mécaniques constituait une préoccupation majeure, car, bien qu’elles soient destinées à garantir la sécurité des patients, leur efficacité n’était pas démontrée par des preuves scientifiques. En outre, leur utilisation était associée à des effets négatifs pour les patients, affectant à la fois leur bien-être et leurs droits fondamentaux. Dans ce contexte, il a été décidé de réduire l’utilisation de ces contentions par l’adoption d’un modèle de « contention mécanique zéro », qui recherchait des alternatives plus efficaces.

«  Nous avons décidé de mettre en place un projet d’amélioration afin de résoudre tous les problèmes que nous avions identifiés. » – Coral Marín, leader du processus des contentions mécaniques.

Objectifs du projet

Le projet, aligné sur le Plan Stratégique 2025, centré sur l’amélioration de l’expérience du patient, a défini les objectifs suivants :

1. Optimiser l’application des contentions mécaniques : définir des indicateurs de sécurité clairs afin de garantir une application adéquate des contentions ;
2. Améliorer les dossiers cliniques : mettre en place un système standardisé pour la gestion des consentements éclairés et améliorer la qualité du suivi clinique ;
3. Établir un standard logistique : optimiser la disponibilité et l’utilisation des matériels nécessaires aux contentions mécaniques.

Le défi a représenté une opportunité significative pour améliorer la qualité des soins de santé, en promouvant un modèle davantage centré sur le patient et sur l’évaluation continue de la nécessité d’appliquer les contentions.

Actions mises en œuvre pour la transformation

Pour faire face aux défis identifiés, plusieurs actions clés ont été mises en œuvre :

• Création d’une équipe pluridisciplinaire : une équipe composée de professionnels infirmiers, d’aides-soignants et de responsables intermédiaires a été constituée afin de coordonner les améliorations dans l’application des CCMM ;

Figure 1 – Équipe pluridisciplinaire

• Révision et mise à jour du protocole de CCMM : le protocole a été ajusté conformément aux bonnes pratiques et aux standards en vigueur, et largement diffusé auprès de l’ensemble de l’équipe ;
• Système de formation continue : un programme annuel de formation a été développé pour le personnel, centré sur l’application correcte des CCMM et sur la mise à jour des dossiers cliniques ;
• Optimisation logistique : un système Kanban a été mis en œuvre pour gérer les matériels nécessaires à l’application des CCMM, en garantissant leur disponibilité chaque fois que nécessaire.

Figure 2 – Exemple du système Kanban

La mise en œuvre de ces stratégies a permis à la fois de réduire l’utilisation des CCMM et d’améliorer considérablement la documentation clinique ainsi que la sécurité globale des patients, en garantissant que les mesures adoptées étaient les plus appropriées.

Résultats qui stimulent l’excellence

Le projet d’optimisation des contentions mécaniques a obtenu des résultats tangibles, reflétés dans des indicateurs clés, tels que :

• Consentements éclairés : le pourcentage de consentements éclairés réalisés par l’équipe infirmière est passé de 0 % en 2022 à 98,3 %, et à 92,6 % (dans le cas des membres de la famille) ;
• Mise en place adéquate des contentions : la mise en place correcte des contentions a augmenté de 28,8 %, passant de 67,9 % en 2022 à 96,7 % ;
• Réduction du lead time : réduction du lead time des CCMM de 3 à 1 jour ;
• Évaluation continue de la nécessité de contention : l’évaluation de la nécessité de poursuivre la contention a augmenté de 12,5 %, de 18,9 % à 31,4 % ;
• Amélioration des dossiers cliniques : le pourcentage de dossiers réalisés par l’équipe infirmière a augmenté de 10,2 %, atteignant 54,5 %.

« Nous avons constaté une grande différence. » – Sandra Gallardo, équipe infirmière, contentions mécaniques.

Les résultats obtenus confirment le succès de la mise en œuvre d’améliorations des processus de contention, en mettant en évidence l’impact positif sur la sécurité du patient et sur la satisfaction de l’équipe, tout en améliorant l’efficacité dans l’application des CCMM.

Optimisation du processus de prélèvement d’échantillon

Le processus de prélèvement d’échantillons à l’Hôpital de Mataró, bien qu’essentiel pour le diagnostic et le traitement des patients, faisait face à plusieurs défis opérationnels qui compromettaient à la fois l’efficacité et l’expérience du patient.

Figure 3 – Exemple du processus de prélèvement

Défis dans l’optimisation des processus de santé

Le processus de prélèvement d’échantillons présentait des inefficacités significatives, telles que des temps d’attente prolongés, une programmation manuelle inadéquate et une répartition désorganisée des patients dans les salles d’attente. Ces défaillances affectaient négativement la satisfaction des usagers et l’efficacité de l’équipe de santé.

« Nous devions activer un projet afin de comprendre ce que nous pouvions améliorer dans le service. » – Cruz Hernández, leader du processus de prélèvement.

Objectifs pour un service d’excellence

Dans le but d’améliorer l’efficacité et la qualité du service, l’hôpital a défini trois objectifs stratégiques pour optimiser le processus de prélèvement d’échantillons. Ces objectifs sont les suivants :

• Réduire le temps d’attente des patients : réduire de 50 % le temps moyen d’attente, en passant de 15 à 7 minutes ;
• Optimiser la programmation des patients : gérer entre 250 et 280 demandes quotidiennes sans augmenter le nombre de professionnels (infirmiers) ;
• Améliorer la satisfaction du personnel : équilibrer la charge de travail et prévenir la surcharge professionnelle.

Actions qui redéfinissent les soins de santé

Ce second projet a visé la mise en œuvre des actions suivantes :

Optimisation du flux de travail

La première file d’attente superflue a été supprimée, permettant aux patients de retirer leur ticket et de valider leur demande simultanément, ce qui a réduit les temps d’attente.

La répartition des espaces a également été réorganisée afin d’améliorer le flux des patients et de faciliter leur appel à l’aide d’écrans numériques.

Planification et gestion des ressources

Un système de planification dynamique a été mis en place afin d’ajuster les récoltes à la demande quotidienne, en tenant compte des périodes de vacances, des jours fériés et des journées de pont. Un calendrier annuel du personnel infirmier a également été établi afin d’optimiser la répartition des tâches et de garantir un niveau de couverture adéquat.

Un créneau horaire pour les prélèvements supplémentaires (préopératoires, urgents) a été défini et il a été établi que, si l’ajout de consultations extraordinaires était nécessaire, celles-ci seraient planifiées à partir de 10 h 30, afin d’éviter la saturation des horaires les plus demandés du service.

Technologie et numérisation

Des tablettes supplémentaires ont été introduites afin de faciliter la validation des échantillons en temps réel et d’éliminer les processus manuels. Le gestionnaire de files d’attente a également été ajusté afin de réduire le temps d’émission du ticket de 90 à 60 minutes avant la consultation, ce qui a amélioré l’efficacité de la gestion des patients.

Révision des procédures et communication

Un standard de prise de rendez-vous pour les prélèvements a été rédigé et les instructions pour les examens spécifiques, tels que les analyses d’urine ou de selles, ont également été révisées, ce qui a amélioré la communication avec les patients.

La communication d’informations au patient a également été améliorée grâce à un système de gestion visuel qui guide les patients dans le circuit de prélèvement (affiches, lignes au sol).

Optimisation de l’affectation du personnel

La variabilité dans l’affectation des professionnels a été réduite, garantissant que les employés soient principalement ceux habituellement affectés au service afin d’améliorer leur familiarité avec les procédures et de réduire les temps d’attente. En cas d’absences imprévues, des aides-soignants ont été intégrés afin d’assurer un service permanent.

Amélioration de la gestion de la qualité

La méthodologie 5S a été appliquée afin d’organiser les espaces et de standardiser les processus, ce qui a facilité un environnement de travail plus efficace et pérenne.

Figure 4 – Application des 5S

Des mesures et des analyses d’incidents et d’impacts ont été réalisées afin de suivre l’efficacité des actions mises en œuvre.

Ces actions, centrées sur l’optimisation des flux de travail, la planification dynamique des ressources et l’intégration de la technologie, visent à améliorer l’efficacité opérationnelle et l’expérience tant des patients que des professionnels, en garantissant une prise en charge plus agile, plus précise et de meilleure qualité.

Résultats qui font la différence

Reduction du temps d’attente

Le temps d’attente a été réduit de 50 %, passant de 15 à 7 minutes, ce qui a considérablement amélioré l’expérience des patients.

“Nous avons eu une gestion des patients avec une file d’attente parfaite de sept minutes. » – Sandra Cortijo, administrative de laboratoire, prélèvements.

Optimisation des ressources humaines

La prise de rendez-vous a permis de répondre à 250 à 280 demandes quotidiennes sans qu’il soit nécessaire d’augmenter le nombre de professionnels, ce qui a amélioré l’efficacité opérationnelle.

Il est important de souligner que cette augmentation de la capacité de l’équipe a été atteinte grâce à l’élimination ou à la réduction des tâches sans valeur ajoutée. Autrement dit, il ne s’est pas agi de travailler davantage, mais de travailler de façon plus ciblée sur des activités à plus forte valeur ajoutée, principalement dans la prise en charge du patient, ce qui se traduit par une plus grande cohérence entre l’activité réalisée et l’atteinte de l’objectif de l’unité concernée, augmentant ainsi la satisfaction des professionnels.

Satisfaction du personnel

La charge de travail a été répartie de façon équilibrée, ce qui a entraîné une amélioration significative de la satisfaction de l’équipe, conformément aux résultats des enquêtes internes.

L’application des principes de l’amélioration continue a démontré être un outil efficace pour améliorer les processus sans recourir à l’augmentation des ressources humaines. Ces principes peuvent être reproduits dans d’autres contextes et unités hospitalières, avec des résultats similaires en termes d’efficacité et de satisfaction, tant pour les usagers que pour les professionnels.

Impact transformateur et pérenne

La mise en œuvre de méthodologies Lean dans les deux projets a permis d’atteindre des améliorations substantielles de l’efficacité opérationnelle, de la qualité des soins dispensés aux patients et de l’expérience des professionnels de santé.  Les projets ont notamment permis d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles, mais aussi de jeter les bases d’un processus d’amélioration continue au sein de l’hôpital.

Ces avancées démontrent qu’avec la bonne approche et l’implication de l’ensemble de l’équipe, il est possible de transformer significativement les processus de prestation de soins et d’atteindre des résultats à fort impact, tant au niveau opérationnel que dans la satisfaction des patients et des professionnels.