L’entreprise

Cette étude de cas aborde un projet d’amélioration réalisé par un grand fournisseur de solutions de maintenance. L’entreprise, forte de 40 ans d’expérience, est née de la collaboration entre trois marques leaders dans le secteur de la maintenance, offrant des services allant de la conception à l’installation et à la maintenance continue, adaptés aux besoins spécifiques de chaque client.

La synergie entre les équipes internes et un vaste réseau de plus de 25 000 techniciens qualifiés fait de cette organisation le choix privilégié pour les opérations dans des installations critiques, garantissant ainsi un service d’excellence et une réponse agile aux demandes des clients. L’un des facteurs clés de cette réussite est le modèle de collaboration adopté par l’entreprise. En intégrant des équipes internes, ainsi qu’un vaste réseau de filiales, celle-ci dispose d’une structure qui lui permet d’offrir un service ponctuel, réduisant ainsi considérablement les temps d’inactivité des équipements des clients. Ceux-ci bénéficient d’une solution unique, puisque toute panne est résolue rapidement et efficacement car les techniciens se rendent sur place avec les pièces nécessaires et ont un accès immédiat aux informations sur les ordres de travail, ce qui garantit que les réparations sont effectuées dès la première visite.

Le défi

L’entreprise était confrontée à un certain nombre de défis opérationnels qui l’empêchaient d’offrir un service d’excellence à ses clients. L’un des problèmes les plus urgents était le lead time, entre le moment où la commande d’un client était passée et le moment où le travail était terminé, en particulier pour les ordres de travail complexes. Ces délais avaient donc un impact négatif sur la satisfaction client et la capacité de l’entreprise à fournir un niveau de service d’excellence.

De plus, la complexité des opérations posait également des problèmes en raison de la diversité des équipes internes impliquées, du vaste réseau de filiales réparties à travers le pays et des multiples partenariats avec divers fournisseurs, ce qui aboutissait à un processus peu optimisé. La coordination entre ces différents groupes entraînait souvent des retards, des problèmes de communication et des inefficacités, aggravant ainsi le problème du lead time.

Les défis à relever sont présentés plus en détail ci-dessous :

Long lead time pour les demandes complexes

Les ordres de travail les plus complexes nécessitaient plusieurs étapes, incluant des allers-retours et le remplacement de pièces. Ces interventions avaient un lead time de base de 50 jours, un délai que l’entreprise devait réduire drastiquement pour répondre aux attentes des clients ;

Inefficacités dans les processus

Les processus internes étaient dispersés, entraînant des retards dans la planification, la disponibilité des pièces et la finalisation des travaux. Chaque étape du flux de travail, de l’élaboration des devis jusqu’à l’expédition et la conclusion des tâches, présentait des inefficacités qui prolongeaient les délais ;

Performance et intégration des filiales

La gestion et le suivi des performances de milliers de filiales constituaient un défi majeur. Celles-ci fournissaient souvent des informations incomplètes, et l’adhésion limitée à l’application mobile de l’entreprise compliquait le suivi et la communication ;

Délais de livraison des fournisseurs

Les fournisseurs contribuaient aux retards, notamment en termes de disponibilité des pièces, ce qui avait un impact direct sur le temps de finalisation des ordres de travail ;

Accumulation des ordres de travail

Un nombre croissant d’ordres de travail en attente augmentait la pression, ce qui a compliqué le suivi par les équipes et la priorisation efficace des tâches ;

Absence d’amélioration continue des processus

Malgré la mise en œuvre de certaines améliorations, l’entreprise éprouvait des difficultés à maintenir ces changements de manière uniforme au sein de toutes les équipes, notamment dans l’application rigoureuse de routines quotidiennes essentielles pour assurer des progrès constants et une stabilité opérationnelle durable.

Pour relever ces défis, il a fallu adopter une approche structurée et globale afin de simplifier les processus, d’améliorer la coordination entre les équipes et les filiales et, en fin de compte, d’améliorer l’expérience globale du client.

L’approche

Afin de surmonter les défis qui retardaient la livraison des services et affectaient la satisfaction client, le flux de valeur d’une des chaînes les plus complexes a été analysé et cartographié. Ainsi, des actions d’amélioration ont ensuite été définies et mises en œuvre, chaque action étant conçue pour aborder des points critiques spécifiques dans les opérations de l’entreprise, allant des inefficacités internes aux problèmes liés aux performances des filiales et des fournisseurs.

Mise à jour du backlog des demandes de devis et définition des informations essentielles

Pour résoudre le backlog des demandes de devis et éviter les retards dans le processus de chiffrage, l’équipe a défini les informations utiles requises pour chaque phase de la demande de devis.

Ainsi, pour les devis en attente d’approbation par les clients, des règles spécifiques ont été établies, incluant des critères pour clôturer le processus, solliciter des réponses ou générer de nouvelles demandes en fonction de la durée pendant laquelle le devis est resté sans réponse. Ces directives visent à accélérer le processus d’approbation et à éviter que les devis ne restent en suspens.

Simplification de la collaboration entre les équipes

Le manque de coordination entre les équipes contribuait aux inefficacités et aux retards. En alignant les flux de travail et en améliorant la communication entre les équipes, l’entreprise a réussi à optimiser les opérations, réduire le lead time et garantir une approche plus cohérente du service client.

Révision du processus de check-out

En vue de résoudre le problème des informations incomplètes ou de mauvaise qualité, collectées par les filiales sur place, ce qui entraînait des déplacements et des retards supplémentaires, le processus de check-out a été révisé. L’équipe a créé des listes de contrôle et a défini les différences de processus entre les utilisateurs de l’application mobile et les non-utilisateurs et a formé les filiales afin d’assurer une meilleure collecte des données.

Révision du processus du temps de réponse au client

En réponse au défi posé par le faible taux de finalisation des travaux lors de la première visite, l’entreprise a revu le processus du temps de réponse au clients demandé par les filiales lors des visites sur le terrain, ce qui a simplifié les réponses internes, ce qui permet de compléter davantage de travaux en une seule visite, réduisant ainsi le besoin de visites supplémentaires.

Enquêtes modifiables pour les filiales sur les informations concernant les pièces

La faible qualité des informations fournies par les filiales sur les pièces nécessaires était l’un des principaux facteurs de prolongation des délais. Des enquêtes modifiables ont été introduites pour simplifier le processus et améliorer la quantité et la qualité des informations collectées.

Révision du processus de planification du voyage de retour

Le processus de planification des déplacements de retour constituait un goulot d’étranglement majeur. En définissant des statuts et des critères différents pour chaque phase du voyage de retour et en réglant les retards qui dépassaient un certain nombre de jours, l’entreprise a pu réduire les délais et améliorer l’efficacité de la planification.

Voix du Client (VOC) appliquée aux filiales et clients

Pour améliorer les performances des filiales, l’entreprise a mis en place une initiative globale basée sur la Voix du Client (VOC). Cela a impliqué de cartographier l’expérience des filiales et des clients, et de mener des enquêtes et des entretiens pour identifier les points à améliorer.

Révision de la liste des filiales et de la liste DNU

Pour combler les écarts dans la couverture des filiales et améliorer les relations avec celles qui figurent sur la liste DNU (Do Not Use), l’entreprise a élaboré un plan de recherche de nouvelles filiales et de révision des relations existantes, afin d’accroître la disponibilité des filiales et d’assurer une plus grande agilité des opérations dans les différentes régions.

Optimisation des actions et de la fonction de gestionnaire de filiale

La fonction des gestionnaires de filiales a été améliorée afin de renforcer les performances de chacun. Cela incluait la garantie d’une communication cohérente avec les filiales, une répartition plus efficace du travail entre les membres de l’équipe et la révision des exigences légales et de conformité.

Analyse de l’utilisation de l’application mobile et développement de la version Lite

La faible adhésion à l’application mobile de l’entreprise contribuait aux inefficacités. Ainsi, une version Lite a été développée pour encourager l’adhésion des filiales ayant peu ou pas d’expérience préalable, tandis que la version complète a continué à être utilisée par les filiales plus expérimentées avec l’application. Cela a étendu son utilisation et amélioré le suivi immédiat des opérations.

Mise à jour des données des pièces et codification standardisée des produits

Des données incohérentes sur les pièces provoquaient des retards dans leur disponibilité. En mettant à jour les données et en créant un système standardisé de codification des produits, l’entreprise a assuré une plus grande cohérence des données et a formé les équipes pour maintenir la pérennité du processus, réduisant ainsi les erreurs et améliorant la gestion.

Développement d’un arbre de décision pour l’approvisionnement de pièces

Pour accélérer le processus décisionnel concernant l’approvisionnement de pièces par la filiale ou l’entreprise, un arbre de décision a été développé. Basé sur des données des 12 derniers mois, catégorisées par type de service, lead time, marge et disponibilité géographique, cet outil a aidé à optimiser la prise de décision et à réduire le lead time.

Création d’un scorecard et d’un tableau de bord des fournisseurs

La performance des fournisseurs était un facteur clé des retards dans la disponibilité des pièces. Dans le but d’améliorer la disponibilité et la précision des informations relatives aux fournisseurs, un scorecard a été élaboré et un prototype de tableau de bord a été créé afin d’offrir une visibilité immédiate de leurs performances.

Résultats

Les améliorations mises en œuvre à travers les Événements Kaizen ont généré des résultats disruptifs sur plusieurs indicateurs clés de performance (KPIs), contribuant à l’efficacité opérationnelle et à l’amélioration du service client.

Réduction du lead time du parcours 6

Le principal KPI a montré une réduction continue. Initialement fixé à 50 jours, le lead time a été réduit à 44 jours lors du premier cycle, à 36,5 jours au deuxième cycle, et à 35,8 jours au troisième cycle. Malgré les défis saisonniers liés à la période de Noël, où les approbations clients et les opérations des fournisseurs ralentissent, le lead time a continué de s’améliorer. En avril 2024, le lead time du parcours 6 a atteint un minimum historique de 34,1 jours.

Moyenne de jours pour la finalisation des travaux

Le nombre moyen de jours pour conclure un ordre de travail a également connu une réduction significative, passant de 24,1 jours à 15,6 jours. Cette amélioration reflète une meilleure coordination et des flux de travail plus efficaces dans tous les processus.

Réduction du backlog

Le backlog des « demandes de devis à émettre » a été réduit de près de moitié, passant de 2 271 à 1 228 (-48 %), se maintenant désormais en dessous de 1 500. Cette amélioration garantit un lead time plus compétitif pour finaliser les ordres de travail. De plus, l’accumulation de demandes de devis en attente d’approbation par les clients a diminué de 454 à 229, réduisant ainsi les retards dans la finalisation des travaux.

Cycle de vie des filiales

Le temps nécessaire aux filiales pour finaliser les travaux, en particulier lorsqu’elles sont responsables de l’approvisionnement des pièces, a diminué de 13,4 jours à 10,24 jours. En prenant en compte tous les cas (que les pièces soient fournies par l’entreprise ou par les filiales), le lead time a été réduit de 17,32 jours à 12,51 jours, améliorant ainsi la qualité globale des services.

Adhésion des filiales à l’application mobile

Le taux d’adhésion de l’application mobile de l’entreprise par les filiales a augmenté de 2 points de pourcentage. Bien que cet accroissement puisse sembler modeste, il représente une avancée importante pour améliorer la communication immédiate et l’efficacité au sein du réseau.

Intégrité des données des pièces

Plus de 80 % des données des UGS ont été mises à jour et standardisées, garantissant que les décisions futures soient basées sur des informations précises et fiables. Il est espéré que cette mise à jour des données favorisera une plus grande efficacité dans la gestion et l’acquisition des pièces.

Mise en œuvre du Kaizen Quotidien

Les pratiques de Kaizen Quotidien ont été mises en œuvre avec succès au sein de toutes les équipes de niveau 1 et niveau 2. Le retour d’information a été extrêmement positif, les équipes ont fait état d’avantages significatifs en termes d’amélioration des processus et de stabilité opérationnelle. La réussite de ce projet est due aux améliorations immédiates des performances, ainsi qu’à l’approche collaborative et à la viabilité à long terme des changements.

« Nous avons rassemblé des membres d’équipes aux compétences diversifiées et entamé un travail collaboratif ; ces membres incluaient des opérateurs de ligne, des analystes, des leaders, parmi beaucoup d’autres. » –  Vice-président de la prestation de services

La mise en œuvre des améliorations à travers les Événements Kaizen a généré des résultats disruptifs, tels que la réduction du lead time et du backlog, ainsi que des améliorations de l’efficacité opérationnelle et de la collaboration entre équipes. L’adoption d’une approche collaborative et l’intégration du Kaizen Quotidien ont instauré une culture d’amélioration continue, assurant que l’entreprise soit mieux préparée et équipée pour relever les défis futurs et maintenir un avantage concurrentiel sur le marché.

« Notre industrie évolue constamment et les KPIs deviennent de plus en plus exigeants, c’est pourquoi nous savons que nous devons continuer à progresser et à nous améliorer pour rester compétitifs […] maintenir le Kaizen Quotidien comme priorité centrale permet à tous les niveaux de notre organisation de s’exprimer. La méthodologie et la discipline qu’il a instaurées dans notre organisation nous bénéficieront pendant de nombreuses années. » – Vice-président de la prestation de services

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.