A empresa

Este caso de estudo aborda um projeto de melhoria realizado num grande fornecedor de soluções de manutenção. A empresa, com 40 anos de experiência, foi criada a partir da colaboração entre três marcas líderes no setor de manutenção, oferecendo serviços que abrangem desde o design à instalação e manutenção contínua, adaptados às necessidades específicas de cada cliente.

A sinergia entre as equipas internas e uma extensa rede de mais de 25.000 técnicos qualificados faz com que esta organização seja a escolha preferencial em termos de operações em instalações críticas, garantindo assim a entrega de um serviço de excelência e uma resposta ágil às solicitações dos clientes. Um dos fatores fundamentais para este sucesso é o modelo de colaboração adotado pela empresa pois ao integrar equipas internas, além da ampla rede de filiais, apresenta uma estrutura que permite um serviço pontual, minimizando significativamente o tempo de inatividade dos equipamentos dos clientes. Estes beneficiam de uma solução única, uma vez que qualquer avaria é resolvida rapidamente e de forma eficiente, pois os técnicos deslocam-se ao local com as peças necessárias, tendo acesso imediato às informações sobre as ordens de trabalho, o que garante que as reparações sejam concluídas na primeira visita.

O desafio

A empresa enfrentava vários desafios operacionais que prejudicavam a sua capacidade de oferecer um serviço de excelência aos clientes. Um dos problemas mais urgentes era o longo lead time, desde o momento em que um pedido do cliente era feito até à conclusão do trabalho, especialmente para ordens de trabalho complexas. Estes atrasos estavam a causar um impacto negativo no que toca à satisfação dos clientes e à capacidade da empresa providenciar um nível de serviço de excelência.

Adicionalmente, também a complexidade das operações era uma dificuldade devido à diversidade de equipas internas envolvidas, à extensa rede de filiais espalhadas pelo país e às múltiplas parcerias com diversos fornecedores, o que resultava num processo pouco otimizado. A coordenação entre estes diferentes grupos muitas vezes resultava em atrasos, falhas de comunicação e ineficiências, agravando o problema do lead time.

De seguida, apresentamos com mais detalhe os desafios enfrentados:

Longos lead times para pedidos complexos

As ordens de trabalho mais complicadas exigiam várias etapas, incluindo viagens de regresso e substituição de peças. Estas tinham um lead time base de 50 dias, algo que a empresa precisava de reduzir drasticamente para responder às expetativas dos clientes;

Ineficiências nos processos

Os processos internos estavam dispersos, o que levava a atrasos no planeamento, na disponibilidade das peças e na conclusão dos trabalhos. Cada etapa do fluxo de trabalho, desde a elaboração de orçamentos até ao despacho e conclusão do trabalho, apresentava ineficiências que contribuíam para o prolongamento dos prazos;

Desempenho e integração das filiais

A gestão e o acompanhamento do desempenho de milhares de filiais era um desafio significativo. Muitas vezes estas forneciam informações incompletas e a adesão limitada à aplicação móvel da empresa dificultava o acompanhamento e a comunicação;

Prazos de entrega dos fornecedores

Os fornecedores contribuíam para os atrasos, especialmente em termos de disponibilidade das peças, o que impactava diretamente o tempo de conclusão das ordens de trabalho;

Acumulação das ordens de trabalho

Um número crescente de ordens de trabalho pendentes aumentava a pressão, o que dificultava o acompanhamento das equipas no que diz respeito aos pedidos e à priorização das tarefas de forma eficaz;

Falta de melhoria contínua nos processos

Embora algumas melhorias tenham sido implementadas, a empresa tinha dificuldade em manter estas mudanças de forma consistente em todas as equipas, particularmente na implementação de rotinas diárias que garantissem progressos contínuos e estabilidade operacional.

A resposta a estes desafios exigiu uma abordagem estruturada e abrangente para simplificar os processos, melhorar a coordenação entre as equipas e filiais e, em última análise, melhorar a experiência geral do cliente. 

A abordagem

De modo a superar os desafios que estavam a atrasar a entrega dos serviços e a afetar a satisfação dos clientes, foi analisado e mapeado o fluxo de valor de uma das cadeias mais complexas. Assim, foram definidas e implementadas ações de melhoria e cada ação foi desenhada para abordar pontos críticos específicos nas operações da empresa, desde ineficiências internas a problemas com o desempenho das filiais e dos fornecedores.

Atualização do backlog de pedidos de orçamento e definição de informações essenciais

Para resolver o backlog de pedidos de orçamento e evitar atrasos no processo de orçamentação, a equipa definiu as informações essenciais e necessárias para cada fase do pedido de orçamento.

Desta forma, para os que estão pendentes de aprovação por parte dos clientes, foram definidas regras específicas, incluindo critérios para encerrar o processo, solicitar respostas ou gerar novos pedidos, dependendo do tempo em que o orçamento permaneceu sem resposta. Estas diretrizes visam acelerar o processo de aprovação e evitar que os orçamentos fiquem estagnados.

Simplificação da colaboração entre equipas

A falta de coordenação entre as equipas contribuía para ineficiências e atrasos. Ao alinhar os fluxos de trabalho e ao melhorar a comunicação entre as equipas, a empresa conseguiu otimizar as operações, reduzir o lead time e garantir uma abordagem mais coesa relativamente ao serviço ao cliente.

Revisão do processo de check-out

A fim de resolver o problema das informações incompletas ou de má qualidade recolhidas pelas filiais no local, o que resultava em viagens adicionais e atrasos, o processo de check-out foi revisto. A equipa criou listas de verificação, definiu as diferenças do processo para utilizadores da aplicação móvel e não utilizadores da mesma e deu formação às filiais para garantir uma melhor recolha de dados.

Revisão do processo do tempo de resposta ao cliente

Em resposta ao desafio das baixas taxas de conclusão de trabalho na primeira visita, a empresa reviu o processo do tempo de resposta ao cliente solicitado pelas filiais durante as visitas no local, o que simplificou as respostas internas, permitindo que mais trabalhos fossem concluídos numa única visita, reduzindo a necessidade de visitas adicionais.

Inquéritos editáveis às filiais para informações sobre as peças

A baixa qualidade das informações fornecidas pelas filiais sobre as peças necessárias era um dos principais fatores que prolongavam os prazos. Assim, foram introduzidos inquéritos editáveis para simplificar o processo, melhorando a quantidade e a qualidade das informações recolhidas.

Revisão do processo de planeamento das deslocações de regresso

O processo de planeamento das deslocações constituía um gargalo significativo. Ao definir diferentes estados e critérios para cada fase da deslocação de regresso e ao resolver os trabalhos em atraso que ultrapassavam um determinado número de dias, a empresa conseguiu reduzir os atrasos e melhorar a eficiência do planeamento.

Voz do Cliente (VOC) aplicada às filiais e clientes

Para melhorar o desempenho das filiais, a empresa implementou uma iniciativa geral baseada na Voz do Cliente (VOC). Isto envolveu mapear a experiência das filiais e dos clientes e realizar inquéritos e entrevistas para compreender os pontos a melhorar.

Revisão da lista de filiais e da lista DNU 

Para colmatar as falhas verificadas na cobertura das filiais e melhorar as relações com as mesmas que constam na lista DNU (Do Not Use), a empresa desenvolveu um plano para procurar novas filiais e rever as relações existentes, aumentando a disponibilidade de filiais e garantindo operações mais ágeis nas diferentes regiões.

Otimização das ações e da função de gestor de filial

A função dos gestores de filiais foi aperfeiçoada a fim de melhorar o desempenho de cada um. Tal incluiu assegurar uma comunicação consistente com as mesmas, distribuir o trabalho entre os membros da equipa de forma mais eficaz e rever os requisitos legais e de conformidade.

Análise da utilização da aplicação móvel e desenvolvimento da versão Lite

A fraca adesão à aplicação móvel da empresa estava a contribuir para as ineficiências. Desta forma, uma versão Lite foi desenvolvida para incentivar a adesão por parte das filiais com pouca ou nenhuma experiência anterior, ao passo que a versão completa continuou a ser utilizada pelas filiais que estavam mais familiarizadas com a mesma, o que expandiu o seu uso e melhorou o acompanhamento imediato das operações.

Atualização de dados das peças e codificação normalizada dos produtos

Dados inconsistentes sobre as peças estavam a causar atrasos na disponibilidade das mesmas. Ao atualizar os dados e ao criar um sistema normalizado de codificação de produtos, a empresa garantiu uma maior coerência nos dados e deu formação às equipas para manter a sustentabilidade do processo, reduzindo erros e melhorando a sua gestão.

Desenvolvimento de uma árvore de decisão para o fornecimento de peças

Para agilizar o processo de decisão sobre se a filial ou a empresa deveria fornecer peças, foi desenvolvida uma árvore de decisão. Com base em dados dos últimos 12 meses, categorizados por tipo de serviço, lead time, margem e disponibilidade geográfica, esta ferramenta ajudou a otimizar a tomada de decisões e a reduzir o lead time.

Criação de um scorecard e dashboard de fornecedores

O desempenho dos fornecedores era um fator chave nos atrasos de disponibilidade de peças. Foi desenvolvido um scorecard para melhorar a disponibilidade e a precisão das informações dos mesmos, e foi criado um protótipo de dashboard para fornecer visibilidade imediata do seu desempenho.

Resultados

As melhorias implementadas através dos Eventos Kaizen geraram resultados disruptivos em vários indicadores-chave de desempenho (KPIs), tendo contribuído para a eficiência operacional e para a melhoria do serviço ao cliente.

Redução do lead time do Percurso 6

O principal KPI apresentou uma redução constante. Inicialmente fixado em 50 dias, o lead time foi reduzido para 44 dias no primeiro ciclo, 36,5 dias no segundo e 35,8 dias no terceiro ciclo. Apesar dos desafios sazonais provocados pela época natalícia, altura em que as aprovações dos clientes e as operações dos fornecedores tendem a abrandar, o lead time continuou a melhorar. Em abril de 2024, o lead time do Percurso 6 atingiu um mínimo histórico de 34,1 dias.

Média de dias para conclusão de trabalhos

O número médio de dias para concluir uma ordem de trabalho também teve uma redução significativa, passando de 24,1 dias para 15,6 dias. Esta melhoria reflete uma melhor coordenação e fluxos de trabalho mais eficientes em todos os processos.

Redução do backlog

O backlog de “pedidos de orçamento a emitir” foi reduzido quase pela metade, de 2.271 para 1.228 (-48%), mantendo-se agora abaixo de 1.500. Esta melhoria assegura um lead time mais competitivo para completar as ordens de trabalho. Além disso, a acumulação de pedidos de orçamento pendentes de aprovação do cliente diminuiu de 454 para 229, reduzindo os atrasos na conclusão dos trabalhos.

Ciclo de vida das filiais

O tempo necessário para que as filiais concluam os trabalhos, especialmente quando são responsáveis pelo fornecimento das peças, diminuiu de 13,4 dias para 10,24 dias. Ao considerar todos os casos (independentemente das peças serem fornecidas pela empresa ou pelas filiais), o lead time foi reduzido de 17,32 dias para 12,51 dias, tendo melhorado a prestação global de serviços.

Adesão à aplicação móvel pelas filiais

A taxa de adesão da aplicação móvel da empresa pelas filiais aumentou 2 pontos percentuais. Embora pareça um aumento modesto, trata-se de um passo crítico para melhorar a comunicação imediata bem como a eficiência dentro da rede.

Integridade dos dados das peças

Mais de 80% dos dados de SKU foram atualizados e normalizados, garantindo que as futuras decisões sejam baseadas em informações precisas e fidedignas. Espera-se que esta atualização de dados promova uma maior eficiência na gestão e aquisição de peças.

Implementação do Kaizen Diário

As práticas de Kaizen Diário foram implementadas com sucesso em todas as equipas de Nível 1 e Nível 2. O feedback tem sido extremamente positivo, com as equipas a reportarem benefícios significativos em termos de melhoria de processos e estabilidade operacional. O sucesso deste projeto não se deveu somente às melhorias imediatas no desempenho, como também à abordagem de colaboração e à sustentabilidade a longo prazo das mudanças.

“Reunimos membros de equipas com diferentes funções e começámos a trabalhar; esses membros incluíam operadores de linha, analistas, líderes, entre muitos outros.” – Vice-Presidente de Prestação de Serviços

A implementação das melhorias através dos Eventos Kaizen gerou resultados disruptivos, como a redução do lead time e do backlog, além de melhorias na eficiência operacional e na colaboração entre equipas. A adoção de uma abordagem colaborativa e a integração do Kaizen Diário criaram uma cultura de melhoria contínua, garantindo que a empresa esteja melhor preparada e equipada para enfrentar futuros desafios e manter uma vantagem competitiva no mercado.

“A nossa indústria está constantemente a evoluir e os KPIs estão a tornar-se cada vez mais exigentes, por isso sabemos que devemos continuar a progredir e melhorar para nos mantermos no topo […] manter o Kaizen Diário como prioridade central permite que todos os níveis da nossa organização tenham voz. A metodologia e a disciplina que ajudaram a instaurar na nossa organização irão beneficiar-nos durante muitos anos.” – Vice-Presidente de Prestação de Serviços

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.