Steigerung der Service-Exzellenz durch Prozessverbesserung

Das Unternehmen

Diese Fallstudie befasst sich mit einem Verbesserungsprojekt, das bei einem großen Anbieter von Instandhaltungslösungen durchgeführt wurde. Das Unternehmen mit 40-jähriger Erfahrung entstand aus der Zusammenarbeit dreier führender Marken im Instandhaltungssektor und bietet Dienstleistungen an, die von der Planung über die Installation bis hin zur laufenden Wartung reichen und auf die spezifischen Bedürfnisse jedes Kunden zugeschnitten sind.

Die Synergie zwischen den firmeneigenen Teams und einem ausgedehnten Netz von mehr als 25.000 qualifizierten Technikern macht diese Organisation zur bevorzugten Wahl für den Einsatz in kritischen Anlagen und garantiert so die Erbringung eines hervorragenden Service und eine schnelle Reaktion auf Kundenanfragen. Einer der Schlüsselfaktoren für diesen Erfolg ist das Kooperationsmodell des Unternehmens, das durch die Integration interner Teams und eines weit verzweigten Netzes von Niederlassungen über eine Struktur verfügt, die einen pünktlichen Service ermöglicht und die Ausfallzeiten der Kundenanlagen deutlich minimiert. Die Kunden profitieren von einer einzigartigen Lösung, da jede Panne schnell und effizient behoben wird, da die Techniker mit den erforderlichen Teilen vor Ort sind und sofortigen Zugang zu den Informationen auf den Arbeitsaufträgen haben, was gewährleistet, dass die Reparaturen beim ersten Besuch abgeschlossen werden.

Die Herausforderung

Das Unternehmen sah sich mit mehreren betrieblichen Herausforderungen konfrontiert, die es daran hinderten, den Kunden einen hervorragenden Service zu bieten. Eines der drängendsten Probleme war die lange Vorlaufzeit vom Zeitpunkt der Bestellung bis zur Fertigstellung, insbesondere bei komplexen Aufträgen. Diese Verzögerungen wirkten sich negativ auf die Kundenzufriedenheit und die Fähigkeit des Unternehmens aus, einen hervorragenden Service zu bieten.

Darüber hinaus stellte auch die Komplexität der Abläufe eine Schwierigkeit dar, denn die Vielfalt der beteiligten internen Teams, das ausgedehnte Netz von Niederlassungen im ganzen Land und die zahlreichen Partnerschaften mit verschiedenen Lieferanten führten zu einem nicht optimalen Prozess. Die Koordinierung zwischen diesen verschiedenen Gruppen führte häufig zu Verzögerungen, Fehlkommunikation und Ineffizienz, was das Problem der Vorlaufzeiten noch verschärfte.

Im Folgenden werden die Herausforderungen, mit denen wir konfrontiert waren, näher erläutert:

Lange Vorlaufzeiten für komplexe Aufträge

Die kompliziertesten Arbeitsaufträge erforderten mehrere Schritte, einschließlich Rückfahrten und Ersatzteile. Diese hatten eine Basisvorlaufzeit von 50 Tagen, die das Unternehmen drastisch verkürzen musste, um die Kundenerwartungen zu erfüllen;

Ineffiziente Prozesse

Die internen Prozesse waren verstreut, was zu Verzögerungen bei der Planung, der Verfügbarkeit von Teilen und der Auftragsabwicklung führte. In jeder Phase des Arbeitsablaufs, von der Angebotserstellung bis zum Versand und der Fertigstellung der Arbeiten, gab es Ineffizienzen, die zur Verlängerung der Fristen beitrugen;

Leistung und Integration der Niederlassungen

Die Verwaltung und Überwachung der Leistung von Tausenden von Niederlassungen stellte eine große Herausforderung dar. Sie lieferten oft unvollständige Informationen, und die eingeschränkte Nutzung der mobilen App des Unternehmens erschwerte die Überwachung und Kommunikation;

Lieferzeiten der Zulieferer

Die Zulieferer trugen zu Verzögerungen bei, insbesondere bei der Verfügbarkeit von Teilen, was sich unmittelbar auf die Bearbeitungszeit von Arbeitsaufträgen auswirkte;

Rückstand bei den Arbeitsaufträgen

Eine wachsende Zahl ausstehender Arbeitsaufträge erhöhte den Druck und machte es den Teams schwer, Anfragen zu verfolgen und Aufgaben effektiv zu priorisieren;

Mangel an kontinuierlicher Prozessverbesserung

Obwohl einige Verbesserungen eingeführt wurden, fiel es dem Unternehmen schwer, diese Änderungen in allen Teams durchgängig aufrechtzuerhalten, insbesondere bei der Einführung täglicher Routinen, die einen kontinuierlichen Fortschritt und operative Stabilität gewährleisten.

Die Bewältigung dieser Herausforderungen erforderte einen strukturierten und umfassenden Ansatz zur Vereinfachung von Prozessen, zur Verbesserung der Koordination zwischen Teams und Niederlassungen und letztlich zur Verbesserung des Kundenerlebnisses insgesamt.

Der Ansatz

Um die Herausforderungen zu bewältigen, die die Erbringung von Dienstleistungen verzögerten und die Kundenzufriedenheit beeinträchtigten, wurde der Wertfluss einer der komplexesten Ketten analysiert und abgebildet. Auf diese Weise wurden Verbesserungsmaßnahmen definiert und umgesetzt, wobei jede Maßnahme darauf ausgerichtet war, bestimmte kritische Punkte im Betrieb des Unternehmens anzugehen, von internen Ineffizienzen bis hin zu Problemen mit der Leistung von Tochtergesellschaften und Lieferanten.

Aktualisierung des Rückstands bei den Haushaltsanträgen und Festlegung der wesentlichen Informationen

Um den Rückstand bei den Budgetanfragen aufzulösen und Verzögerungen im Budgetierungsprozess zu vermeiden, hat das Team die wesentlichen und notwendigen Informationen für jede Phase der Budgetanfrage definiert. Auf diese Weise wurden für die Anfragen, die noch nicht von den Kunden genehmigt wurden, spezifische Regeln festgelegt, einschließlich Kriterien für den Abschluss des Prozesses, die Anforderung von Antworten oder die Erstellung neuer Anfragen, je nachdem, wie lange das Angebot unbeantwortet geblieben ist. Diese Richtlinien zielen darauf ab, den Genehmigungsprozess zu beschleunigen und zu verhindern, dass die Budgets stagnieren.

Vereinfachung der Zusammenarbeit zwischen Teams

Mangelnde Koordination zwischen den Teams trug zu Ineffizienz und Verzögerungen bei. Durch die Angleichung der Arbeitsabläufe und die Verbesserung der Kommunikation zwischen den Teams konnte das Unternehmen die Abläufe optimieren, die Durchlaufzeiten verkürzen und einen kohärenteren Ansatz für den Kundenservice gewährleisten.

Überprüfung des Check-out-Prozesses

Um das Problem der unvollständigen oder qualitativ schlechten Informationen zu lösen, die von den Filialen vor Ort gesammelt wurden, was zu zusätzlichen Fahrten und Verzögerungen führte, wurde der Check-out-Prozess überarbeitet. Das Team erstellte Checklisten, definierte die Unterschiede im Prozess für Nutzer der mobilen App und Nicht-Nutzer der App und schulte die Filialen, um eine bessere Datenerfassung zu gewährleisten.

Überarbeitung des Kundenreaktionszeitverfahrens

Als Reaktion auf die niedrige Erledigungsquote beim ersten Besuch überarbeitete das Unternehmen den von den Niederlassungen bei Vor-Ort-Besuchen geforderten Prozess der Kundenreaktionszeit, wodurch die internen Antworten vereinfacht wurden und mehr Aufträge in einem einzigen Besuch erledigt werden konnten, was die Notwendigkeit zusätzlicher Besuche reduzierte.

Bearbeitbare Umfragen bei den Niederlassungen für Teileinformatione

Die schlechte Qualität der von den Niederlassungen gelieferten Informationen über die benötigten Teile war einer der Hauptfaktoren, der die Fristen verlängerte. Daher wurden editierbare Umfragen eingeführt, um den Prozess zu vereinfachen und die Quantität und Qualität der gesammelten Informationen zu verbessern.

Überarbeitung des Rückreiseplanungsprozesses

Der Planungsprozess für die Rückreise stellte einen erheblichen Engpass dar. Durch die Definition verschiedener Status und Kriterien für jede Phase der Rückreise und die Auflösung von Arbeitsrückständen, die eine bestimmte Anzahl von Tagen überschritten, konnte das Unternehmen Verzögerungen reduzieren und die Planungseffizienz verbessern.

Voice of the Customer (VOC), angewandt auf Niederlassungen und Kunden

Um die Leistung der Niederlassungen zu verbessern, führte das Unternehmen eine allgemeine Initiative auf der Grundlage der Stimme des Kunden (Voice of the Customer, VOC) ein. Dabei wurden die Erfahrungen der Filialen und Kunden erfasst und Umfragen und Interviews durchgeführt, um die verbesserungswürdigen Punkte zu verstehen.

Überprüfung der Liste der Niederlassungen und der DNU-Liste

Um die Defizite bei der Abdeckung der Filialen zu beheben und die Beziehungen zu den Filialen auf der DNU-Liste (Do Not Use) zu verbessern, hat das Unternehmen einen Plan zur Suche nach neuen Filialen und zur Überprüfung der bestehenden Beziehungen entwickelt, um die Verfügbarkeit der Filialen zu erhöhen und ein flexibleres Vorgehen in den verschiedenen Regionen zu gewährleisten.

Optimierung der Tätigkeit und Funktion der Filialleiter

Die Rolle der Filialleiter wurde optimiert, um ihre Leistung zu verbessern. Dazu gehörten die Sicherstellung einer konsistenten Kommunikation mit ihnen, eine effektivere Verteilung der Arbeit auf die Teammitglieder und die Überprüfung der rechtlichen und Compliance-Anforderungen.

Analyse der Nutzung der mobilen Anwendung und Entwicklung der Lite-Version

Die geringe Nutzung der mobilen Anwendung des Unternehmens trug zu Ineffizienzen bei. Daher wurde eine Lite-Version entwickelt, um die Nutzung durch Tochtergesellschaften mit wenig oder gar keiner Erfahrung zu fördern, während die Vollversion weiterhin von Tochtergesellschaften genutzt wurde, die mit der Anwendung besser vertraut waren.

Aktualisierung der Teiledaten und standardisierte Produktkodierung

Inkonsistente Teiledaten führten zu Verzögerungen bei der Verfügbarkeit von Teilen. Durch die Aktualisierung der Daten und die Schaffung eines standardisierten Produktkodierungssystems konnte das Unternehmen eine größere Konsistenz der Daten sicherstellen und die Teams schulen, um die Nachhaltigkeit des Prozesses zu erhalten, Fehler zu reduzieren und die Verwaltung zu verbessern.

Entwicklung eines Entscheidungsbaums für die Lieferung von Teilen

Um den Prozess der Entscheidung, ob die Tochtergesellschaft oder das Unternehmen Teile liefern soll, zu straffen, wurde ein Entscheidungsbaum entwickelt. Auf der Grundlage der Daten der letzten 12 Monate, kategorisiert nach Art der Leistung, Vorlaufzeit, Marge und geografischer Verfügbarkeit, trug dieses Instrument dazu bei, die Entscheidungsfindung zu optimieren und die Vorlaufzeit zu verkürzen.

Erstellung einer Lieferanten-Scorecard und eines Dashboards

Die Leistung der Lieferanten war ein Schlüsselfaktor für Verzögerungen bei der Verfügbarkeit von Teilen. Es wurde eine Scorecard entwickelt, um die Verfügbarkeit und Genauigkeit von Lieferanteninformationen zu verbessern, und es wurde ein Prototyp eines Dashboards erstellt, das einen unmittelbaren Überblick über die Leistung der Lieferanten bietet.

Ergebnisse

Die im Rahmen der Kaizen-Events durchgeführten Verbesserungen führten zu durchschlagenden Ergebnissen bei mehreren wichtigen Leistungsindikatoren (KPIs) und trugen so zu betrieblicher Effizienz und verbessertem Kundenservice bei.

Verkürzung der Durchlaufzeit auf Route 6

Der wichtigste KPI zeigte eine konstante Verringerung. Die ursprünglich auf 50 Tage festgelegte Vorlaufzeit wurde im ersten Zyklus auf 44 Tage, im zweiten Zyklus auf 36,5 Tage und im dritten Zyklus auf 35,8 Tage verkürzt. Trotz der saisonalen Herausforderungen durch die Weihnachtszeit, in der sich die Genehmigungsverfahren der Kunden und die Abläufe bei den Zulieferern tendenziell verlangsamen, konnte die Durchlaufzeit weiter verbessert werden. Im April 2024 erreichte die Durchlaufzeit für Route 6 einen historischen Tiefstand von 34,1 Tagen;

Durchschnittliche Anzahl von Tagen bis zur Fertigstellung eines Auftrags

Die durchschnittliche Anzahl der Tage bis zur Fertigstellung eines Arbeitsauftrags ist ebenfalls deutlich gesunken, von 24,1 Tagen auf 15,6 Tage. Diese Verbesserung spiegelt eine bessere Koordination und effizientere Arbeitsabläufe in allen Prozessen wider.

Abbau des Rückstands

Der Rückstand bei den „zu erteilenden Aufträgen“ wurde fast halbiert, von 2.271 auf 1.228 (-48 %), und liegt nun unter 1.500. Diese Verbesserung gewährleistet eine wettbewerbsfähigere Vorlaufzeit für die Erledigung von Arbeitsaufträgen. Darüber hinaus ist der Rückstand bei den auf die Genehmigung durch den Kunden wartenden Budgetanträgen von 454 auf 229 gesunken, was die Verzögerungen bei der Fertigstellung von Aufträgen verringert.

Lebenszyklus der Tochtergesellschaften

Die Zeit, die Tochtergesellschaften für die Fertigstellung von Aufträgen benötigen, insbesondere wenn sie für die Lieferung von Teilen verantwortlich sind, ist von 13,4 Tagen auf 10,24 Tage gesunken. Betrachtet man alle Fälle (unabhängig davon, ob die Teile vom Unternehmen oder von den Tochtergesellschaften geliefert werden), so hat sich die Durchlaufzeit von 17,32 Tagen auf 12,51 Tage verkürzt, was die Erbringung von Dienstleistungen insgesamt verbessert.

Akzeptanz der mobilen Anwendung durch die Tochtergesellschaften

Die Akzeptanz der mobilen Anwendung des Unternehmens durch die Tochtergesellschaften stieg um 2 Prozentpunkte. Auch wenn dies nur ein bescheidener Anstieg zu sein scheint, ist dies ein entscheidender Schritt zur Verbesserung der unmittelbaren Kommunikation und der Effizienz innerhalb des Netzwerks.

Integrität der Teiledaten

Mehr als 80 % der SKU-Daten wurden aktualisiert und normalisiert, um sicherzustellen, dass künftige Entscheidungen auf genauen und zuverlässigen Informationen beruhen. Es wird erwartet, dass diese Datenaktualisierung zu einer größeren Effizienz bei der Verwaltung und Beschaffung von Ersatzteilen führt.

Einführung von täglichem Kaizen

Tägliche Kaizen-Praktiken wurden in allen Level-1- und Level-2-Teams erfolgreich eingeführt. Das Feedback war äußerst positiv, und die Teams berichteten von erheblichen Vorteilen in Bezug auf Prozessverbesserungen und betriebliche Stabilität. Der Erfolg dieses Projekts ist nicht nur auf die unmittelbaren Leistungsverbesserungen zurückzuführen, sondern auch auf den gemeinschaftlichen Ansatz und die langfristige Nachhaltigkeit der Veränderungen.

„Wir brachten Teammitglieder mit unterschiedlichen Rollen zusammen und machten uns an die Arbeit; zu diesen Mitgliedern gehörten Linienbediener, Analysten, Führungskräfte und viele andere.“ – Vizepräsident für Service Delivery

Die Umsetzung der Verbesserungen im Rahmen von Kaizen-Events führte zu durchschlagenden Ergebnissen, wie z. B. einer Verringerung der Durchlaufzeit und des Rückstands, sowie zu Verbesserungen der betrieblichen Effizienz und der Zusammenarbeit zwischen den Teams. Durch die Einführung eines kollaborativen Ansatzes und die Integration von Daily Kaizen wurde eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung geschaffen, die sicherstellt, dass das Unternehmen besser vorbereitet und gerüstet ist, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu behalten.

„Unsere Branche entwickelt sich ständig weiter, und die KPIs werden immer anspruchsvoller. Wir wissen also, dass wir uns ständig weiterentwickeln und verbessern müssen, um an der Spitze zu bleiben […] Die Tatsache, dass Daily Kaizen eine zentrale Priorität darstellt, ermöglicht es allen Ebenen unserer Organisation, sich einzubringen. Die Methodik und Disziplin, die sie in unserer Organisation etabliert haben, werden uns noch viele Jahre lang zugute kommen.“ – Vizepräsident für Service Delivery

Wir respektieren die Vertraulichkeitsvereinbarungen unserer Kunden. Obwohl wir Namen geändert oder weggelassen haben, sind die Ergebnisse real.