Amélioration continue : efficacité et productivité dans l’industrie alimentaire

Cette étude de cas présente le parcours de transformation culturelle et opérationnelle d’une entreprise leader dans le secteur alimentaire, qui, grâce à la mise en place d’un système de gestion Lean, a stimulé l’efficacité, standardisé les processus et réduit les gaspillages dans toutes ses usines de production. L’adoption de stratégies et de méthodologies d’amélioration continue a permis d’accroître la productivité, d’optimiser les processus et les ressources ainsi que de renforcer la compétitivité sur les marchés nationaux et internationaux.

L’entreprise et le périmètre du projet

L’entreprise est un groupe alimentaire familial de quatrième génération spécialisé dans la production et la distribution d’une large gamme de produits alimentaires, notamment des viandes, des saucisses, des plats préparés, des pizzas et des produits d’origine végétale. Présente dans plus de 60 pays et forte d’une main-d’œuvre d’environ 2 500 employés, ce groupe opère dans 15 centres de production répartis sur plusieurs filiales et délégations à travers différents pays.

L’entreprise vise à promouvoir le développement par l’alimentation. Cela passe par la proposition de produits de qualité, innovants et pérennes, en phase avec l’évolution de la société. Sa vision est de devenir une référence de confiance, générant de la valeur sur la base de ses principes fondamentaux : l’engagement, la qualité et la sécurité alimentaire, l’innovation, la proximité et la passion pour le travail réalisé.

Les défis rencontrés

En 2017, l’équipe dirigeante a lancé un projet stratégique d’amélioration continue, visant à améliorer l’efficacité opérationnelle et à transformer la culture de l’entreprise. Ce projet a été réalisé par une équipe dédiée à l’amélioration continue, avec des consultants en gestion Lean (Green et Black Belt) et le soutien de partenaires externes.

Le projet pilote a été mis en œuvre dans l’usine de tranchage, puis étendu à d’autres unités de production, en s’adaptant au niveau de maturité de chaque usine.

Figure 1 – Exemple de ligne de production

Dans ce cadre, la mise en œuvre du système de gestion Lean a soulevé plusieurs défis, nécessitant des solutions innovantes et un fort engagement de l’ensemble de l’organisation pour atteindre l’excellence opérationnelle :

Transformation culturelle et engagement de l’équipe

Le changement de paradigme a exigé un effort significatif pour garantir l’engagement de toutes les équipes, des employés de la ligne de production à l’équipe dirigeante. L’implication des dirigeants dans la transformation culturelle a été essentielle pour surmonter la résistance au changement. Cela a été possible grâce à des actions de formation, des réunions structurées et l’engagement continu des équipes opérationnelles.

Standardisation et structuration du modèle

La création d’un modèle solide a été essentielle pour l’expansion du projet. Le suivi et la standardisation des processus, ainsi que la mise en œuvre de méthodologies Lean (5S pour l’organisation des espaces de travail, SMED pour la réduction des temps de changement, TPM pour améliorer la productivité et Hoshin Kanri pour définir des objectifs de croissance pérennes), ont été fondamentaux pour garantir la pérennité de l’amélioration.

Figure 2 – Exemple d’organisation d’une usine avec 5S

Gestion des indicateurs et fiabilité des données

Un système d’indicateurs clés de performance fiables a dû être développé pour mesurer l’efficacité, le gaspillage, la productivité et la qualité. Il a en outre permis de prendre des décisions axées sur des données et de faciliter le suivi continu de l’impact des actions mises en œuvre.

Approche stratégique et actions mises en œuvre

Le projet a été développé en plusieurs phases, afin de s’assurer que les fondations étaient bien définies et établies avant l’extension à toutes les autres usines de l’entreprise.

Parmi les actions mises en œuvre, figurent les suivantes :

1. Diagnostic et structuration du projet

La base d’une mise en œuvre réussie de l’amélioration continue a commencé par un diagnostic rigoureux, tout en garantissant que les actions étaient orientées vers les principales opportunités d’optimisation, soutenues par des données fiables et des équipes adéquatement formées. Pour que cela soit possible, il a été nécessaire de :

• Analyser initialement les usines et définir les priorités ;
• Collecter des données et créer des KPIs ;
• Former les équipes (de gestion, d’amélioration continue, opérations et éléments clés de l’entreprise) ;

Ce diagnostic a permis d’orienter les actions stratégiques, garantissant une mise en œuvre efficace et pérenne de l’amélioration continue.

2. Mise en œuvre des outils

L’adoption et la mise en œuvre d’outils ont été essentielles pour garantir l’efficacité de l’amélioration continue. Les principaux outils mis en place étaient :

• Gestion visuelle avec tableaux et panneaux dans toutes les usines ;
• Standardisation des réunions structurées avec la participation de tous les employés, totalisant environ 90 réunions quotidiennes dans toutes les usines, en fonction de leurs besoins et de leur taille ;
• Développement des idées d’amélioration, avec environ 600 idées générées, dont 400 mises en œuvre, en prenant toujours en compte les retours des employés ;
• Mise en place de routines de supervision et de matrices de polyvalence pour améliorer la gestion des équipes et l’adaptation de la main-d’œuvre ;
• Standardisation des processus avec la création de centaines de standards ;
• Réalisation de divers chantiers et formations pratiques sur des méthodologies telles que le 5S, TPM, SMED et Hoshin Kanri, avec plus de 30 chantiers réalisés.

« Nous ne pouvons pas mettre en œuvre un modèle d’amélioration continue sans disposer auparavant de processus standardisés et ordonnés » – Technicien de l’amélioration continue

3. Expansion du modèle d’amélioration

Pour consolider la transformation opérationnelle et culturelle, l’entreprise a adopté une approche stratégique pour étendre le modèle d’amélioration continue à toutes les usines. La mise en œuvre progressive de la production Lean, associée à des évaluations périodiques du système (internes et externes) ainsi qu’à des plans annuels de réduction des coûts et d’augmentation de l’efficience, a garanti la pérennité et les effets à long terme des initiatives mises en place.

4. Création de l’académie d’amélioration continue

La création d’une académie d’amélioration continue avec des programmes de formation pour les employés a permis :

• Formation structurée en Lean, SMED, TPM, 5S et amélioration continue ;
• Au total, 13 sessions de formation ont été organisées, totalisant plus de 120 heures de formation ;
• La montée en compétences interne de l’équipe pour diriger des projets d’amélioration.

« Notre académie de formation propose des formations de base, des formations avancées et des chantiers, y compris TPM, SMED, 5S, entre autres. » – Technicien en amélioration continue

Résultats obtenus

La mise en œuvre du système de gestion Lean a apporté des résultats significatifs dans les usines de production, consolidant l’entreprise comme une référence en amélioration continue dans le secteur alimentaire. L’impact de ces améliorations s’est traduit par les résultats suivants :

Impact opérationnel

Au niveau de l’impact opérationnel, il a été possible d’augmenter l’efficacité, de réduire les gaspillages et d’optimiser les processus, ce qui s’est traduit par des améliorations significatives des performances des usines, grâce à :

• L’élimination d’un quart de travail (de nuit) dans une des usines de tranchage, avec une augmentation de 25 % de l’efficacité ;
• L’augmentation de l’efficacité dans l’usine de hachage de plus de 30 % ;
• La réduction des pertes de 3 % à 4 % dans les usines de tranchage ;
• L’augmentation du rendement des produits de plus de 2 % à 3 %.

« La mise en œuvre de l’amélioration continue nous a permis de faire deux choses : d’une part, cela a amélioré la productivité dans nos usines, et d’autre part, cela nous a permis d’améliorer les relations entre les personnes. » – Directeur industriel

Impact financier

La mise en œuvre de l’amélioration continue a eu un impact direct sur l’EBITDA, totalisant 25 millions d’euros, résultat d’une plus grande efficacité opérationnelle et de l’optimisation des processus. Les principales contributions ont été :

• 3 millions d’euros dans une des usines de tranchage ;
• 13 millions d’euros dans une des unités de production ;
• 9 millions d’euros dans l’usine de produits cuits.

Ces gains reflètent la réduction des gaspillages, l’augmentation de la productivité et la consolidation des pratiques Lean, renforçant ainsi la compétitivité de l’entreprise.

Actions et gains opérationnels

Avec la mise en œuvre d’initiatives stratégiques et de méthodologies Lean, l’entreprise a réussi à optimiser les processus et à générer des impacts significatifs, notamment :

• Amélioration de la disponibilité de 4 points dans une des usines de tranchage ;
• Gain de 700 000 € grâce à l’optimisation du rendement des produits cuits ;
• Chantiers Fast-track, entraînant une augmentation de 30 % de la productivité et des gains de 40 000 € ;
• Mise en œuvre du TPM avec des gains supérieurs à 50 000 € ;
• Chantiers Hoshin dans la cuisine et dans une des usines, avec un impact global de 80 000 € ;
• Amélioration de la productivité avec la cartographie de la chaîne de valeur dans l’unité de produits surgelés, entraînant une augmentation de 40 % de la productivité et environ 130 000 € de gains ;
• Réduction des lead times et des temps de processus dans l’usine de hachage de plus de 10 %.

Le parcours d’amélioration continue de l’entreprise a démontré des résultats tangibles et pérennes, mettant en évidence comment une approche structurée, axée sur l’amélioration continue des processus et soutenue par les principes Lean, peut transformer l’efficacité opérationnelle et culturelle d’une organisation.

« L’approche de l’amélioration continue est centrée sur la valeur ajoutée pour l’entreprise et l’élimination des gaspillages. » – Directeur des opérations

La combinaison de la standardisation des processus, de la gestion visuelle et de l’engagement des équipes a permis des gains significatifs tant au niveau opérationnel que financier, positionnant l’entreprise comme une référence dans l’industrie alimentaire.

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