Stratégies d’amélioration de la productivité dans l’industrie automobile

L’industrie automobile est un secteur hautement compétitif, où l’efficacité opérationnelle et l’innovation jouent un rôle crucial dans le maintien de l’avantage concurrentiel. Dans ce contexte, l’entreprise en question, forte d’une longue tradition dans la production de motos, a mis en place un ensemble d’initiatives d’amélioration continue pour optimiser ses processus de production. Cette étude de cas explore les défis rencontrés, les approches stratégiques adoptées et les résultats obtenus, en soulignant l’impact de la transformation opérationnelle sur la productivité, la qualité et la sécurité.

L’amélioration continue comme pilier dans l’industrie automobile

Présente sur le marché de l’automobile depuis le début des années 1990, cette entreprise européenne se distingue par la production de motos caractérisées par trois valeurs principales : le style, la sophistication et la performance.

Cette entreprise fait partie d’un groupe automobile renommé et opère sur un marché mondial avec plus de 750 concessionnaires dans 90 pays, où sa croissance a été constante et stable au cours des dernières années.

Ses opérations se concentrent sur l’assemblage de moteurs et de véhicules, en promouvant des initiatives d’amélioration continue qui stimulent la productivité, la qualité et la sécurité, toujours dans le but d’optimiser la production automobile et d’assurer une plus grande compétitivité sur le marché mondial.

Défis dans la mise en œuvre de l’amélioration continue

L’entreprise a fait face à un certain nombre de défis qui se sont étendus à différents niveaux au sein de l’entreprise elle-même. La mise en œuvre d’une culture d’amélioration continue et de transformation opérationnelle a mis en évidence la nécessité de relever ces défis :

Difficultés dans la gestion des stocks et faible efficacité opérationnelle

L’entreprise a rencontré des problèmes de gestion des stocks, qui se sont traduits par des coûts opérationnels élevés et un gaspillage de matériaux, ce qui a généré des rebuts. La réorganisation des flux d’inventaire était donc essentielle pour optimiser les processus logistiques.

Manque d’engagement de l’équipe dirigeante

Il a été nécessaire de développer une culture Lean, des leaders aux opérateurs, pour garantir que l’amélioration continue soit pérenne à long terme.

Taux de rejet élevés

L’entreprise a rencontré des difficultés pour réduire les taux de rejet, ce qui a fortement influé sur les gaspillages générés et s’est traduit par des défaillances opérationnelles. Ces gaspillages étaient principalement liés à des défaillances opérationnelles au cours des processus d’assemblage et de préparation des commandes, ce qui a augmenté le taux de rebut et mis en péril l’efficacité du processus.

Manque d’organisation des espaces de travail

Les problèmes liés à l’identification incorrecte des matériaux et des outils représentaient un défi supplémentaire. Ces problèmes augmentaient le temps nécessaire pour localiser les articles corrects et entraînaient des erreurs dans les processus de préparation des commandes. Le manque d’organisation efficace des espaces de travail a compromis le flux de production, en générant des retards et des erreurs opérationnelles, avec un impact négatif sur la qualité et la productivité.

Limitations dans l’adoption de nouvelles technologies et processus

L’introduction de nouveaux outils, tels que les modèles anti-erreur, a également constitué un défi. L’adaptation aux technologies, l’automatisation des processus et l’élimination des méthodes obsolètes telles que la documentation papier ont exigé un effort considérable de la part des employés.

L’approche stratégique pour l’amélioration opérationnelle

Pour surmonter les défis précédemment identifiés, diverses initiatives ont été mises en place :

Chantiers Kaizen

21 chantiers Kaizen ont été organisés, impliquant environ 107 employés. Ces chantiers ont abouti à la proposition de 665 idées, dont 582 ont été mises en œuvre avec succès.

Numérisation et optimisation des processus

Grâce à l’élimination de la documentation papier, il a été possible d’améliorer la visibilité et la mise à jour instantanée des informations.

SMED

Avec l’objectif de réduire les temps de setup, l’outil SMED (Single-Minute Exchange of Die) a été introduit, permettant une réduction de 40 % des temps de setup. Cet outil a permis d’augmenter la productivité ainsi que l’efficacité opérationnelle.

Améliorations dans le contrôle de la qualité et la sécurité

L’amélioration de la qualité et de la sécurité a été une priorité centrale pour l’entreprise lors de la transformation opérationnelle. Ces améliorations se sont traduites par :

• Mise en œuvre de modèles anti-erreur pour les centres de distribution ;
• Automatisation des listes de préparation de commandes ;
• Optimisation de l’ergonomie des employés ;
• Réorganisation logistique de l’entrepôt sur la base de la méthodologie 5S.

Résultats obtenus

La mise en œuvre des initiatives d’amélioration continue s’est traduite par des gains significatifs dans plusieurs indicateurs :

• Ergonomie et sécurité : l’introduction d’améliorations ergonomiques, telles que la réduction du poids du convoyeur à rouleaux utilisé pour relier les cabines mobiles et la réorganisation de l’espace de travail, a contribué à améliorer les conditions de travail des collaborateurs, avec une augmentation de l’ergonomie de 78 % ;
• Qualité : la qualité s’est nettement améliorée, avec une réduction de 12 % du taux de rejets. Les déchets causés par des erreurs de mix produits ont été éliminés, tout comme les erreurs de codage dans les listes de préparation de commandes (picking). L’implémentation de listes de picking automatisées et l’utilisation de modèles anti-erreur ont permis de réduire les défaillances opérationnelles et d’améliorer la précision de ces opérations ;
• Productivité : la productivité a augmenté de 15 % grâce à la réorganisation logistique et à la réduction des déplacements à l’intérieur de l’usine. De plus, l’introduction de systèmes anti-erreur et la réorganisation des processus de setup ont permis de réduire de 40 % le temps de setup ;
• Méthodologie 5S : la mise en œuvre de la méthodologie 5S associée à une nouvelle signalisation visuelle sur les palettes, a permis d’éliminer totalement les erreurs d’identification ;
• Optimisation de la logistique : grâce à l’optimisation de la logistique, le transport quotidien a pu être réduit de 86 %, accompagné d’une diminution de 60 % des cycles de collecte de matériaux.

L’entreprise a démontré que l’application des méthodologies Lean et Kaizen peut entraîner des transformations significatives dans l’industrie automobile. Avec une approche structurée, l’implication des équipes et l’optimisation des processus, il a été possible d’augmenter la productivité, de réduire les gaspillages, d’améliorer l’efficacité opérationnelle et de réduire les coûts, consolidant ainsi sa position dans le secteur automobile. 

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