La industria automovilística es un sector altamente competitivo en el que la eficiencia operacional y la innovación desempeñan un papel clave para mantener la ventaja competitiva. En este contexto, la empresa en cuestión, con una larga trayectoria en la producción de motocicletas, implementó un amplio conjunto de iniciativas de mejora continua para optimizar sus procesos de producción. Este caso de estudio explora los desafíos afrontados, los enfoques estratégicos adoptados y los resultados obtenidos, destacando el impacto de la transformación operacional en la productividad, la calidad y la seguridad.

La mejora continua como pilar de la industria automovilística

Presente en el mercado de la automoción desde principios de los años 90 y con sede en Europa, la empresa en cuestión se destaca por la producción de motocicletas caracterizadas por tres valores principales: estilo, sofisticación y rendimiento.

Forma parte de un grupo automovilístico de renombre y opera en un mercado global con más de 750 concesionarios en 90 países, donde ha mostrado un crecimiento constante y estable en los últimos años.

Sus operaciones se centran en el montaje de motores y vehículos, promoviendo iniciativas de mejora continua que impulsan la productividad, la calidad y la seguridad, siempre con el objetivo de optimizar la producción automovilística y garantizar una mayor competitividad en el mercado global.

Desafíos en la implementación de la mejora continua

La empresa se enfrentaba a diversos desafíos que se extendían a varios niveles dentro de la propria empresa. La implementación de una cultura de mejora continua y la transformación operacional pusieron de manifiesto la necesidad de abordar dichos desafíos, entre los cuales se destacan:

Dificultades en la gestión de stocks y baja eficiencia operacional

La empresa tenía problemas en la gestión de stocks, lo que se traducía en elevados costes operacionales y desperdicio de materiales, dando lugar a chatarra. La reorganización de los flujos de inventario fue esencial para optimizar los procesos logísticos.

Falta de implicación del liderazgo

Fue necesario desarrollar una cultura Lean desde los líderes hasta los operarios para garantizar que la mejora continua fuera sostenible a largo plazo.

Elevadas tasas de rechazo

La empresa tenía dificultades para reducir las tasas de rechazo, lo que impactaba significativamente en el desperdicio generado y se reflejaba en fallos operacionales. Estos desperdicios estaban asociados principalmente a errores durante los procesos de montaje y picking, lo que aumentaba la tasa de rechazo y comprometía la eficiencia de los procesos.

Falta de organización de los espacios de trabajo

La existencia de problemas causados por la identificación errónea de materiales y herramientas representaba un desafío adicional. Estos problemas aumentaban el tiempo necesario para localizar los ítems correctos y provocaban fallos en los procesos de picking. La falta de una organización eficaz en los espacios de trabajo comprometía el flujo de producción, generando retrasos y errores operacionales, con un impacto negativo en la calidad y la productividad.

Limitaciones en la adopción de nuevas tecnologías y procesos

La introducción de nuevas herramientas, como los templates antierror, también representó un desafío. La adaptación a las tecnologías, la automatización de los procesos y la eliminación de prácticas antiguas, como la documentación en papel, exigieron un esfuerzo significativo por parte de los empleados.

Enfoque estratégico para la mejora operacional

Para superar los desafíos previamente identificados, se implementaron una serie de iniciativas:

Workshops Kaizen

Se llevaron a cabo 21 workshops Kaizen, con la participación de unos 107 empleados. Estos workshops dieron lugar a la propuesta de 665 ideas, de las cuales 582 fueron implementadas con éxito.

Digitalización y optimización de los procesos

Mediante la eliminación de la documentación en papel, fue posible mejorar la visibilidad y la actualización instantánea de la información.

SMED

Con el objetivo de reducir los tiempos de setup, se introdujo la herramienta SMED (Single-Minute Exchange of Die), que permitió una reducción del 40 % en los tiempos de setup. Esta herramienta contribuyó al aumento de la productividad y de la eficiencia operacional.

Mejoras en el control de la calidad y la seguridad

La mejora de la calidad y la seguridad fue una prioridad central para la empresa durante la transformación operacional. Estas mejoras se reflejaron en:

• Implementación de templates antierror para los ejes de distribución;
• Automatización de las listas de picking;
• Optimización de la ergonomía de los empleados;
• Reorganización logística del almacén basada en la metodología 5S.

Resultados obtenidos

La implementación de las iniciativas de mejora continua se tradujo en mejoras significativas en diversos indicadores:

• Ergonomía y seguridad: la introducción de mejoras ergonómicas, como la reducción del peso del transportador de rodillos de connexión para las cabinas de rodaje y la reorganización del espacio de trabajo, contribuyó a mejorar las condiciones laborales de los empleados, aumentando la ergonomía en un 78 %;
• Calidad: la calidad también mejoró notablemente, con una reducción del 12 % en la tasa de rechazos, lo que supuso una disminución del 160 % en el desperdicio causado. La implementación de listas de picking automáticas y el uso de templates antierror ayudaron a minimizar los fallos operacionales y a mejorar la precisión en las operaciones de picking;
• Productividad: la productividad aumentó un 15 % gracias a la reorganización logística y a la reducción de los desplazamientos dentro de la planta. Además, la introducción de cajas antierror y la reorganización de los procesos de setup dieron lugar a una reducción del 40 % en el tiempo de setup;
• Metodología 5S: la implementación de la metodología 5S y la nueva señalización visual en los palets garantizó cero errores de identificación;
• Optimización de la logística: mediante la optimización logística se logró una reducción del 86 % en el transporte diario, así como una reducción del 60 % en los ciclos de recogida de materiales realizados.

La empresa demostró que la aplicación de metodologías Lean y Kaizen puede generar transformaciones significativas en la industria automovilística. Con un enfoque estructurado, la implicación de los equipos y la optimización de los procesos fue posible aumentar la productividad, reducir los desperdicios, mejorar la eficiencia operacional y reducir los costes, consolidando así su posición en el sector de la automoción.

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