Plus de leads et de conversions dans le secteur de la construction durable

Dans un secteur de plus en plus tourné vers la durabilité et l’innovation, la construction en bois émerge comme une alternative compétitive et écologique aux solutions traditionnelles.

Dans cette étude de cas, l’entreprise en question cherchait à optimiser ses processus commerciaux et à renforcer le partage des connaissances en interne afin de soutenir la croissance et l’efficacité de ses opérations.

L’entreprise et son engagement dans la construction durable

L’entreprise se spécialise dans la construction durable en bois, offrant des solutions modulaires et personnalisées pour des projets résidentiels et commerciaux. Basée au Portugal, elle dispose d’une unité de production et de logistique équipée de technologies avancées, spécialisée dans la production de structures en bois lamellé et de panneaux à structure en bois.

Avec une forte orientation vers l’innovation et le développement durable, l’entreprise cherche à consolider sa présence sur le marché européen, en renforçant l’efficacité de ses processus commerciaux et sa capacité à convertir des opportunités en affaires à forte valeur ajoutée.

Stimuler la croissance et la conversion commerciale

Dans un contexte d’expansion du secteur de la construction durable, l’entreprise faisait face à un défi majeur : améliorer son taux de conversion et accroître le nombre de leads qualifiés, tout en optimisant le partage des connaissances entre les équipes.

Les principaux défis identifiés étaient les suivants :

• Comment garantir que seules des propositions gagnantes soient présentées ?
• Comment générer plus de leads avec moins d’investissement ?
• Comment structurer et partager efficacement les connaissances internes pour maximiser les résultats commerciaux ?

Les causes identifiées variaient entre des aspects techniques, de communication et stratégiques, limitant la compétitivité des propositions et l’efficacité des équipes commerciales.

Obstacles principaux et comment ils ont été surmontés

Pour répondre à ses objectifs de croissance et de consolidation sur le marché, l’entreprise a entrepris une analyse approfondie de ses processus, identifiant les principaux défis limitant l’efficacité et la conversion des opportunités, notamment :

Augmenter la conversion

Un des principaux défis identifiés était la capacité de l’entreprise à convertir les opportunités en projets réels. Bien qu’il y ait un volume considérable de propositions, le taux de réussite était inférieur aux attentes, mettant en évidence la nécessité de comprendre les causes de la perte des opportunités et de renforcer la compétitivité des propositions.

L’analyse des propositions non concrétisées a révélé les raisons suivantes :

• 35% à cause de prix non compétitifs ;
• 28% en raison de différences techniques dans les solutions proposées ;
• 18% pour un abandon de l’investissement ;
• 11% en raison de relations préalables avec des concurrents ;
• 8% à cause du lead time d’exécution.

De plus, dans les projets résidentiels en bois de grande envergure, l’absence d’un portefeuille solide et d’une expérience avérée a conditionné la décision des clients, qui ont privilégié des concurrents ayant un historique similaire.

Solutions mises en place pour augmenter la conversion

Pour répondre aux causes identifiées et augmenter le taux de succès des propositions, plusieurs mesures ont été mises en œuvre pour prioriser les opportunités et améliorer la communication avec le client, telles que :

• Création d’un système de notation des leads afin de hiérarchiser les opportunités et d’optimiser l’allocation du temps de l’équipe commerciale ;

Figure 1 – Exemple de système de notation des leads

• Conception d’un entonnoir de vente pour le suivi des opportunités et le coaching sur les prochaines étapes ;
• Amélioration de l’identification des besoins du client grâce à des standards de communication clairs entre les équipes commerciales, les départements internes et les clients.

Générer plus de leads

Il a été constaté qu’il n’existait pas de processus normalisé pour établir le premier contact avec les prospects, des profils LinkedIn obsolètes, l’absence de stratégie de contenu (newsletters, articles, études de cas) et une faible discipline dans l’enregistrement des activités dans le CRM (Customer Relationship Management).

La prospection ne suivait pas de cadence structurée et les modèles de diffusion des ventes n’étaient pas mis à jour en fonction des résultats obtenus. Le manque de collaboration systématique entre l’équipe marketing et celle des ventes rendait difficile l’ajustement des outils de prospection et l’alignement des objectifs.

Solutions mises en place pour générer plus de leads

Afin de professionnaliser et structurer l’approche commerciale, plusieurs actions ont été mises en place pour standardiser le processus de prospection et renforcer la collaboration entre le marketing et les ventes :

• Définition de routines de contact multicanal (appels, emails, réseaux sociaux) adaptées à chaque personne ;
• Introduction de boucles de retour d’information régulières entre le marketing et les ventes, garantissant l’amélioration continue de l’approche et des outils de prospection ;
• Conception et mise en œuvre d’un processus de prospection active, de l’identification des cibles à la prise de rendez-vous, avec le soutien de l’outil Apollo.

Figure 2 – Outil Apollo

Structurer et partager les connaissances

L’absence d’une structure formelle de partage des connaissances entravait l’apprentissage organisationnel. Les rôles et responsabilités des équipes chargées de la mise à jour de la documentation n’étaient pas clairement définis, les nouveaux employés avaient un accès limité aux supports d’intégration et les plateformes de communication interne n’étaient pas utilisées efficacement.

Le référentiel de connaissances présentait des écarts dans la recherche et l’organisation des informations (propositions passées, cas d’usage, etc.), et il n’existait pas de culture de partage des bonnes pratiques.

Solutions mises en place pour structurer et partager les connaissances

Pour garantir une diffusion efficace de l’information et un développement continu des équipes, des solutions orientées vers la gestion intégrée des connaissances et la capacité commerciale ont été mises en place, telles que :

• Utilisation du CRM pour la gestion des opportunités, des tâches et de la communication numérique avec les clients ;
• Développement d’un modèle de gestion des comptes clés de (Key Account Management – KAM) pour documenter les connaissances sur les grandes comptes et définir des plans d’action pour le développement des partenariats ;

Figure 3 – Exemple d’un modèle de gestion des comptes clés (KAM)

• Création d’une bibliothèque de cas d’utilisation et de FAQ, formation à la gestion des objections grâce à des jeux de rôle et amélioration de l’approche de coaching pour le développement des compétences commerciales.

Résultats prouvant le succès de la mise en œuvre

La mise en œuvre de ces initiatives a entraîné des gains significatifs en termes de performance commerciale et d’alignement interne :

• Augmentation de 17% des ventes ;
• Augmentation de 26% de la valeur du pipeline ;
• Augmentation de 15% du taux de conversion.

Ces résultats témoignent de l’impact positif de la structuration des processus commerciaux, de l’intégration des équipes et de l’utilisation d’outils permettant des décisions plus éclairées et efficaces.

Figure 4 – Résumé des solutions mises en œuvre

Ce cas d’étude montre comment une combinaison de stratégie, de structure et de collaboration peut transformer la performance commerciale. En alignant ses processus, ses équipes et ses connaissances, l’entreprise a renforcé sa compétitivité dans le secteur de la construction durable et a posé des bases solides pour une croissance continue et orientée vers l’avenir.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.