L’entreprise

Cette entreprise, qui fait partie de l’industrie pharmaceutique, se distingue comme un élément fondamental dans la chaîne d’approvisionnement de l’une des plus grandes entreprises mondiales de santé des consommateurs. En tant que partenaire stratégique de production, elle est responsable de la production d’une série de produits de soins personnels reconnus mondialement. De plus, elle dispose d’un vaste portefeuille de marques mondiales, couvrant les soins de la peau, l’hygiène bucco-dentaire et les médicaments en vente libre.

Le défi

Cette entreprise faisait face à une série de défis liés à la chaîne d’approvisionnement, menaçant l’efficacité opérationnelle ainsi que la capacité de répondre efficacement à la demande du marché. L’un des principaux problèmes était le lead time élevé pour l’acquisition des matières premières. En raison de la dépendance aux ordres d’achat pour initier le processus d’acquisition, l’entreprise faisait face à un lead time pouvant varier entre 60 et 270 jours. Ce retard était directement lié à la complexité de la gestion d’une chaîne d’approvisionnement globale avec de multiples fournisseurs internationaux.

En plus des problèmes de lead time, cette dernière a dû faire face à une gestion des stocks très inefficace, car elle était obligée de maintenir des niveaux de stocks élevés pour les produits finis à fort volume, une méthode coûteuse et risquée.

Enfin, l’inefficacité des processus de prévision de l’entreprise s’est également révélée comme un défi à aborder, car les outils et méthodes précédents étaient souvent inadéquats pour suivre l’évolution rapide de la demande du marché, ce qui se traduisait par des prévisions statiques qui ne reflétaient pas la réalité du marché, entraînant des problèmes d’excès et de manque de produits. De plus l’incapacité à prévoir avec précision les besoins futurs compliquait la gestion des stocks et limitait la capacité de l’entreprise à répondre de façon agile aux changements du marché, ce qui entraînait des pertes financières et des opportunités de ventes manquées.

L’approche

Pour relever les défis liés au lead time élevé, à la gestion inefficace des stocks et à l’inefficacité des prévisions, cette entreprise a adopté une stratégie multidimensionnelle impliquant des innovations en matière de processus, de technologie et de gestion.  Chaque élément de l’approche a été conçu pour résoudre directement les problèmes identifiés. Voici quelques-unes des initiatives mises en place :

Mise en œuvre du modèle Procurement to Forecast (PTF)

Réponse au lead time élevé des matières premières

Le modèle Procurement to Forecast a été adopté pour aligner l’acquisition des matières premières sur les prévisions de la demande future, permettant à l’entreprise de passer des commandes de façon proactive, ce qui a considérablement réduit le lead time de production en minimisant la dépendance à la réception préalable des ordres d’achat.

La mise en œuvre du modèle PTF a impliqué le partage de prévisions dynamiques avec les fournisseurs, garantissant que les matières premières étaient commandées et livrées selon le calendrier nécessaire pour répondre aux demandes de production.

Impact sur la gestion des stocks

En synchronisant mieux l’acquisition des matières premières avec les prévisions de la demande, il a été possible de maintenir des niveaux de stocks de produits finis plus bas, réduisant ainsi les coûts.

Développement d’outils avancés de prévision et de simulation

Réponse aux inefficacités de la prévision

Afin de rendre les prévisions plus précises et plus réactives aux changements du marché, des outils de prévision et des modèles de simulation avancés ont été mis au point. Ces outils ont aidé l’entreprise à ajuster rapidement la production et les niveaux de stocks en fonction des données de consommation actualisées.

La capacité de simuler différents contextes de demande a permis d’anticiper les fluctuations et d’agir avant qu’elles n’aient un impact négatif sur l’opération.

Atténuation des risques liés aux stocks

La simulation de différents niveaux de stock de sécurité a permis à l’entreprise de déterminer l’équilibre idéal entre le maintien de la capacité de réponse et la minimisation des coûts de stockage.

Optimisation et standardisation des processus

Amélioration continue et mise à l’échelle

L’optimisation des processus a consisté à cartographier et à reconcevoir toutes les étapes de la production et de la logistique afin de soutenir efficacement le modèle PTF. Cet effort a permis de garantir que les nouveaux standards pourraient être reproduits dans les autres unités et avec d’autres fabricants externes.

Un manuel opérationnel a également été développé pour standardiser la mise en œuvre du modèle PTF, garantissant que toutes les équipes suivaient les mêmes procédures et directives, ce qui a facilité la mise à l’échelle des améliorations et assuré la qualité dans toute la chaîne d’approvisionnement.

Résultats

Les améliorations stratégiques mises en place ont abouti à des avantages tangibles, tels que :

• Réduction de 70 % du lead time : il y a eu une diminution de 70 % du lead time des produits finis, améliorant significativement l’agilité et la capacité de réponse au marché ;
• Réduction de 17 % des stocks de sécurité : l’amélioration de l’efficacité a permis une réduction de 17 % des stocks de sécurité, améliorant la liquidité de l’entreprise ;
• Réponse au marché : l’amélioration des outils de prévision a permis une adaptation plus rapide aux fluctuations de la demande, réduisant ainsi le risque de stocks excédentaires et les pertes dues à des produits invendus.

Les questions liées au lead time élevé des matières premières, à la gestion inefficace des stocks et aux inefficacités de la prévision sont critiques et peuvent affecter significativement la capacité d’une entreprise à répondre efficacement à la demande du marché. Cependant, grâce à la mise en œuvre du modèle Procurement to Forecast et au développement d’outils de prévision avancés, cette transformation opérationnelle s’est avérée fructueuse et prometteuse.