BD Enniscorthy: cómo kaizen convirtió el compromiso de los empleados en resultados operativos

En conversación con Kaizen Institute

En las instalaciones de Beckton Dickinson (BD) en Enniscorthy, en el condado de Wexford, se fabrican productos sanitarios que utilizan pacientes de todo el mundoComo parte del programa BD Excellence —la iniciativa estructurada de la organización global para alcanzar la eficiencia operativa— la planta se ha convertido en un referente de lo que se consigue cuando la mejora continua se adopta como una forma genuina de trabajar, en lugar de limitarse a una simple directiva de la dirección.

Gerard Reynolds y James Lowry han estado en el centro de ese cambio. Entre ambos han liderado eventos kaizen que abarcan la reducción de fugas en los productos, el equilibrio de líneas y la mejora de la producción —esta última centrada en la gama Ultraverse™—, y cada proyecto se ha basado en la credibilidad del anterior. Su experiencia apunta a algo que tiende a perderse en los programas de mejora: los métodos importan menos que las condiciones que hacen que las personas estén dispuestas a utilizarlos.

En esta entrevista, Gerard y James reflexionan sobre los proyectos que han tenido mayor impacto en Enniscorthy, el papel de la implicación de los empleados en el mantenimiento de los resultados y los cambios que se producen cuando una organización pasa de la teoría de la consultoría a la acción visible y práctica en la planta de producción.

¿Qué hace que BD Enniscorthy sea única dentro de la organización global?

Liderazgo en todos los niveles

– Gerard

Lo que realmente destaca aquí es el liderazgo en todos los niveles. Se aprecia en toda la empresa: personas de cada estrato de la organización han adoptado un enfoque de liderazgo genuino para impulsar el cambio, no solo quienes ocupan los puestos más altos. Ese ha sido el verdadero factor diferenciador en cuanto al trabajo kaizen que hemos llevado a cabo en las instalaciones.

Cuando las personas de toda la empresa se sienten capacitadas para identificar un problema y actuar sobre él, el impacto se acelera rápidamente. Cambia toda la cultura de cómo abordamos la mejora.

El proyecto Moonshine fue uno de los primeros grandes eventos kaizen de la planta dentro del marco de BD Excellence. ¿Qué aportó?

Actividades KAIZEN™

– Gerard

Tuvo un impacto drástico en nuestra capacidad de producir productos para las gamas Ultraverse™. Observamos aumentos muy significativos tanto en la producción como en los rendimientos, lo que se tradujo directamente en nuestra capacidad de servir a los pacientes a un coste menor manteniendo los estándares de calidad que exige BD. Pero más allá de los números, envió un mensaje importante a la organización. Demostró que un enfoque kaizen estructurado, aplicado correctamente, genera resultados reales. Eso nos dio la base para dar los siguientes pasos con confianza.

La metodología kaizen concede un peso considerable a involucrar a las personas más cercanas al trabajo. ¿Cómo se traduce eso en Enniscorthy?

Dar voz a los empleados

– Gerard

Las personas en primera línea, las que fabrican los productos cada día, saben exactamente cómo los cambios afectarán al proceso y qué les facilitaría genuinamente su trabajo. Ese conocimiento siempre ha existido. El problema es que rara vez llega a ningún sitio. El enfoque kaizen crea las condiciones para que eso suceda.

Te sientas, escuchas, comprendes las oportunidades que han identificado y, después, haces algo al respecto. Eso marca una diferencia real: no solo para la empresa, sino para los propios empleados y su experiencia laboral diaria. Las personas que se sienten escuchadas rinden de manera diferente.

Describiste una incredulidad inicial cuando se introdujo por primera vez el enfoque kaizen. ¿Cómo pasó el equipo de la duda a una aceptación genuina? ¿Y a qué condujo todo ello?

Del escepticismo a la implicación

– James

A lo largo de los años habíamos probado varias herramientas y enfoques, y la gente había visto suficientes idas y venidas. La actitud por defecto era: «Esto es algo nuevo, probablemente no durará.» Lo que cambió fueron los resultados.

Organizamos un evento kaizen sobre las fugas en productos y las redujimos significativamente. Después de eso, la gente se levantó y dijo: «Este es el enfoque que queremos.» Esa credibilidad se trasladó directamente a nuestro siguiente gran evento: el equilibrado de la Línea #8. Las personas estaban dispuestas a comprometerse porque ya habían visto lo que era posible.

Antes del evento, el desequilibrio era algo que la gente sentía en cada turno: un operario bajo presión, la persona de al lado con capacidad de sobra. Una vez que introdujimos un flujo y un equilibrio adecuados, esa fricción desapareció. Cuando todo el mundo trabaja al mismo ciclo, simplemente parece justo y la colaboración llega sola.

Has descrito el enfoque de Kaizen Institute como distinto de la consultoría convencional. ¿Cuál fue la diferencia en la práctica?

De la teoría a la práctica

– James

Hemos trabajado con consultores antes y el patrón suele ser siempre el mismo: te enseñan la teoría y después se van. Lo que fue diferente aquí con Kaizen Institute fue que la teoría vino acompañada de aplicación práctica: en la línea, con los operarios, en el espacio real donde las cosas necesitaban cambiar. No fue algo abstracto.

«This is what we discussed; this is what we now need to do.»

Las personas podían ver el cambio ante ellas y después ver llegar los resultados, y esa combinación es lo que hace que perdure. La teoría, por sí sola, rara vez lo consigue.

Conclusiones clave

El programa kaizen aquí no arraigó únicamente gracias a un lanzamiento sólido o al patrocinio de los directivos. Arraigó porque cada evento entregó algo visible, y los resultados visibles cambiaron lo que las personas estaban dispuestas a intentar a continuación. La pregunta fue evolucionando, con el tiempo, de «¿Funcionará esto?» a «¿Qué hacemos a continuación?» Ese cambio —del escepticismo a la apropiación— es probablemente lo más importante que podemos señalar.

Hay algunas cosas que destacan. El liderazgo debe estar distribuido: cuando las personas en todos los niveles se sienten responsables de la mejora en lugar de sometidas a ella, el impacto se multiplica. La credibilidad proviene de los resultados, no de los anuncios —el evento de reducción de fugas precedió a la Línea n.º 8 por una razón: cada resultado hacía que el siguiente proyecto resultara más fácil de ejecutar—. Los operarios tampoco son una inclusión de cortesía; en la Línea n.º 8, los resultados simplemente no habrían sido alcanzables sin las personas que trabajaban en esa línea cada día. Su implicación fue el trabajo en sí, no una formalidad en torno a él. Y la aplicación práctica es lo que se transfiere —la diferencia entre este programa y los compromisos consultores anteriores no fue la calidad de la teoría, sino si las personas podían ver cómo los cambios aterrizaban en el espacio en que trabajaban—. Eso es lo que cierra la brecha entre saber qué necesita cambiar y hacer el cambio.

Mirando hacia el futuro

El trabajo en BD Enniscorthy no ha terminado. La Línea #8 no es el final de la historia; es el evento que hizo creíble el siguiente. Gerard y James no describen un programa que se hizo para su plantilla. Describen uno que su plantilla ayudó a construir.

Para los fabricantes que se ven presionados al mismo tiempo por los costes, la calidad y la producción, esa distinción es probablemente lo más útil de esta conversación.

La brecha se cierra cuando se mantiene a las personas en la sala. Como observó James Lowry durante la conversación:

«Las personas se sientan allí ocho, nueve horas al día y tienen un montón de ideas, pero a veces sienten que nadie les escucha.»

Esa es la condición de la que depende todo lo demás.

Las lecciones de Enniscorthy son relevantes para cualquier fabricante que navega por la brecha entre saber qué necesita cambiar y construir las condiciones organizativas para que el cambio perdure.  La planta demuestra que cuando se integra a los empleados en el proceso como participantes activos en lugar de receptores pasivos, los resultados pertenecen a todos y es mucho más probable que perduren.