Das Unternehmen und seine Innovationskultur im Bausektor

Dieses Unternehmen ist eine Referenz im Hoch- und Tiefbausektor und betreibt zwei Werke in verschiedenen Städten. Die Haupttätigkeit besteht in der Herstellung von Baggern, wobei einige Komponenten, wie z. B. die Ketten, selbst gefertigt werden.

Für das Unternehmen ist die kontinuierliche Verbesserung nicht nur ein zu erreichendes Ziel, sondern eine inhärente Kultur und Philosophie. Durch kontinuierliche und ehrgeizige Veränderungen strebt das Unternehmen danach, die Betriebsabläufe zu optimieren, die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten und das Wachstum des Teams zu fördern.

Die Herausforderung der organisatorischen Transformation

In diesem Zusammenhang der organisatorischen Transformation sah sich das Unternehmen mit mehreren Hindernissen konfrontiert, die für seinen Fortschritt von entscheidender Bedeutung waren. Zu den größten Herausforderungen gehörten:

Gewährleistung des Engagements und der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter

Das Hauptziel des Projekts war die Einführung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, wobei der Schwerpunkt auf der Entwicklung interner Teamfähigkeiten lag, um bahnbrechende Projekte zu leiten und autonome Verbesserungen bei den täglichen Aufgaben voranzutreiben. Die Einführung von drei Ebenen von Daily Kaizen im gesamten Unternehmen, die drei verschiedene Bereiche abdecken, war entscheidend, um das Engagement und die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter sicherzustellen.

Steigerung der Betriebseffizienz und Verbesserung der OEE

Die Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität (OEE) von zwei kritischen Maschinen mit Zielen von 12 und 14 Prozentpunkten stellte eine große Herausforderung in Bezug auf Prozessoptimierung und Betriebseffizienz dar.

Umstrukturierung des Bestandsmanagements zur Reduzierung der Lagerbestände

Die Reduzierung der Lagerbestände in der Kette erforderte eine Umstrukturierung des Bestandsmanagements, was erhebliche logistische und operative Herausforderungen mit sich brachte. Diese Anstrengungen waren unerlässlich, um sicherzustellen, dass das Unternehmen schnell auf die Marktnachfrage reagieren und gleichzeitig die Kosten minimieren konnte.

Stärkung der Teams

Für den Erfolg des Projekts war es von grundlegender Bedeutung, Spezialisten für Methoden der kontinuierlichen Verbesserung zu definieren und auszubilden. Dies erforderte jedoch Zeit und Ressourcen, um sicherzustellen, dass alle Teams angemessen vorbereitet und auf die Projektziele ausgerichtet waren.

Ansatz zur Steigerung der Betriebseffizienz

Zur Bewältigung der identifizierten Herausforderungen wurden Prozesse optimiert, um die Betriebseffizienz zu steigern und eine Kultur der Zusammenarbeit und Innovation zu fördern. Folgende Maßnahmen wurden umgesetzt:

Weiterbildung von Führungskräften und Spezialisten

Die Weiterbildung von Kaizen-Führungskräften und die Ausstattung von Spezialisten mit Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung durch das Kaizen Change Management (KCM)-Programm war für die Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung von entscheidender Bedeutung. Diese Weiterbildung befähigte Führungskräfte, Initiativen zu fördern und umzusetzen, die die aktive Beteiligung aller ermutigten und dabei halfen, den anfänglichen Widerstand zu überwinden.

Umsetzung des Obeya-Raums

Die Umsetzung des Obeya-Raums in Kombination mit täglichen Besprechungen und der Anwendung von Hoshin Kanri erleichterte das Projektmanagement, indem es den Austausch bewährter Verfahren förderte und die betriebliche Transparenz verbesserte. Die Anwendung von Hoshin Kanri ermöglichte eine klare Definition der strategischen Ziele und eine gleichmäßige Ausrichtung des Teams, wodurch sichergestellt wurde, dass über 200 Verbesserungsmaßnahmen schnell und effizient angegangen wurden. Daily Kaizen befähigte die Teams, betriebliche Probleme umgehend zu erkennen und zu lösen.

Einführung von 5S und Autonomer Instandhaltung

Die Einführung von 5S-Praktiken und die Umsetzung Autonomer Instandhaltung waren der Schlüssel zur Umgestaltung des Arbeitsumfelds. Diese Praktiken schufen einen saubereren, besser organisierten Raum, reduzierten die Verschwendung und verbesserten die Prozesseffizienz. Die Autonome Instandhaltung ermöglichte es den Mitarbeitern, Verantwortung für die Instandhaltung der Geräte zu übernehmen, was eine stärkere Beteiligung bei der Identifizierung von Problemen förderte.

Anwendung der Kobetsu-Kaizen-Methoden und Prozessverbesserung

Die Kobetsu-Kaizen-Methoden erleichterten die Identifizierung und Beseitigung von Verschwendung und förderten einen innovativen Ansatz. Durch Standardisierung von Prozessen in Kombination mit Routinen zur Problemlösung unter Verwendung von Kamishibai und die Umsetzung von Standarbeit wurde sichergestellt, dass die Verbesserungen nachhaltig waren und in den täglichen Betrieb integriert wurden. Kamishibai ermöglichte eine effektive visuelle Kommunikation, die eine Standardisierung von Aufgaben und eine schnelle Identifizierung von Abweichungen ermöglichte. Gleichzeitig stellte die Standarbeit sicher, dass bewährte Verfahren dokumentiert und konsequent befolgt wurden. Gemba-Walk-Aktivitäten ermöglichten es den Teams, Prozesse vor Ort zu beobachten, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu fördern. Schließlich verkürzte die Umsetzung von SMED die Umrüstzeiten und steigerte die Flexibilität und Betriebseffizienz.

„Die Arbeit wird in einem Raum mit permanenten visuellen Darstellungen durchgeführt, wobei einfache Post-its verwendet werden, die das Verständnis der Entwicklung des Prozesses erleichtern. Häufige Besuche an der Anlage sind ebenfalls unerlässlich, um die aktuelle Situation zu verstehen.“ – Methodenmanager

Implementierung von Pull-Flow und Prozessstandardisierung

Die Einführung von Pull-Flow und die Standardisierung von Prozessen waren entscheidend für die betriebliche Effizienz. Das Pull-Flow-System, unterstützt durch Kanban, ermöglichte eine effektivere Lagerhaltung und eine schnellere Reaktion auf Marktanforderungen. Darüber hinaus ermöglichte die Standardisierung der Prozesse die Koordination aller Teams, wodurch die Fluktuation verringert und die Effizienz und Effektivität der täglichen Abläufe gesteigert werden konnten.

Ergebnisse durch Kobetsu Kaizen

Die Umsetzung der drei Ebenen des Daily Kaizen im gesamten Geschäftsbereich, der drei Sektoren abdeckt, führte zu bahnbrechenden Verbesserungen. Diese Bemühungen führten zu drei Kobetsu-Kaizen-Projekten mit den folgenden herausragenden Ergebnissen:

• 15 % Verbesserung der OEE: Die Gesamtanlageneffektivität wurde optimiert, was sich in einer Produktivitätssteigerung widerspiegelt.
• Reduzierung der Ausschussquote für bestimmte Geräte: Diese Reduzierung führte zu Kosteneinsparungen von 90.000 €.
• 45 % weniger Kettenbestand: Diese Reduzierung trug zu einer effizienteren Verwaltung der Lagerbestände bei, wodurch Kosten minimiert und der Materialfluss verbessert wurden.

„Der Schlüssel zum Erfolg von Kobetsu Kaizen liegt darin, jeden Schritt zu respektieren und die Suche nach Lösungen zu vermeiden, bevor das Problem richtig definiert ist (…). Zu guter Letzt sind die Nachverfolgung der Ergebnisse und die Sicherstellung, dass die Maßnahmen über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden, wesentliche Schritte, die wir zu dieser Zeit tendenziell unterschätzt haben.“ – Methodenmanager.

Diese Ergebnisse unterstreichen die Wirksamkeit der Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung und die erfolgreiche Umsetzung der Daily-Kaizen-Ebenen innerhalb der Organisation. Insgesamt zeigt dieser Weg, dass eine Transformation möglich ist. Durch die Einführung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung können andere Unternehmen ähnliche Herausforderungen bewältigen und Möglichkeiten für Innovation und Effizienz finden, die sie auf dem Markt von anderen abheben.

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